Dobr poradensk firma:
- mus mt doporuen (reference) od spokojench klient
- mus mt vlastn podnikatelsk zkuenosti
- mus mt rozumn a pedem alespo zhruba znm ceny
		-- Kadlec
%
Bute prun, ale zmny nedlejte neuven.
		-- Kadlec
%
Kdy tete dobe napsan podnikatelsk pln, pochopte povahu podnikn,
kde prv je, kam smuje, jak jsou nebezpe a jak pleitosti.
Jestlie chcete do njakho podniku investovat, posuzujete, jak je jeho
veden schopn, podle kvality jeho podnikatelskho plnu.
		-- Kadlec
%
Prodej a marketing budou urovat vai budoucnost. Souasn s podnikatelskm
plnem muste vypracovat zvltn pln marketingu a prodeje.
		-- Kadlec
%
Vechny funkce potebn k fungovn podniku jsou dleit,
marketing je vak  prvem povaovn za dominantn.
		-- Kadlec
%
Jestlie se vrobek neprod, a to se ziskem, nezle vbec na
tom, jak je dobr a uiten, protoe  podnik zanikne.
		-- Kadlec
%
V mnoha zemch, zvlt v Evrop, josu v podnicch dominantn
vrobn seky. Technici vymlej a navrhuj nov vrobky,
vyvjej vrobn metody a vyrbj. Podniky jsou tak zeny
techniky, vrobci. To je nesprvn. Jestlie chcete mt spch,
jestlie chcete vydlvat penze, mus bt v podnik zen
trhem a zkaznkem.
		-- Kadlec
%
Mjte na mysli, e :
- nepodnikte proto, abyste vyrbli produkty nebo nabzeli
sluby, ale proto, abyste vydlali penze.
- vbec nezle na tom, co chcete prodvat, co jste
vynalezli, co si myslte, e by trh ml poadovat. Jedin vc,
na kter zle, je to, co chce zkaznk, kdy to chce a jak to
chce. To plat pro vechny vrobky a pro vechny sluby, pro
vechno, co se prodv.
		-- Kadlec
%
Abyste zajistili peit podniku, vyberte si nejlep lidi do
prodeje, dejte jim vechny nstroje, pravomoci a podporu, kterou
potebuj,poskytnte jim podmnky, kter budou vyhovovat prodeji
a budou orientovan na trh.
		-- Kadlec
%
Nikdy pi prodeji nepodceujte to, e zkaznk nebo partner m
sv obyejn lidsk vlastnosti a zjmy.
		-- Kadlec
%
Nevstupujte na trh s nedokonenm vrobkem.
		-- Kadlec
%
Nezapomnejte, kdo jsou vai zkaznci.
		-- Kadlec
%
Promyslete pedem pozici vrobku na trhu.
		-- Kadlec
%
Je nebezpen a obvykle ztrtov pokouet se koupit si podl
na trhu ni cenou.
		-- Kadlec
%
Podnik by ml vnovat stl a systematick sil tomu, aby
zlepoval dosavadn vrobky a aby zavdl nov. Vrobky se stejn
jako lid rod, rostou, dospvaj, strnou a umraj. (str. 47)
		-- Kadlec
%
Prodvte-li pouze pomoc st distributor (ti od vs v
vrobek kupuj a pak ho prodvj dle), kte dodvaj vrobek
sti prodejc za provizi, octnete se tv v tv tomu, e
prodejci dvaj pednost nemu jinmu ne vy. Zkuenosti
ukazuj, e i za nejlepch podmnek nejsou prodejci prodvajc
za provizi vhodn pro zavdn novch vrobk.  (str. 49)
		-- Kadlec
%
Pprava podnikatelskho a marketingovho plnu ns nut
pemlet o naem podnikn a clech a rozumt jim.   (str. 51)
		-- Kadlec
%
ikovn podnikatel se nikdy nechov jako monopol; nikdy toti
nev, kdy se situace zmn, a zkaznci vykoisovan monopolem
maj dlouhou pam!  (str. 52)
		-- Kadlec
%
Abych obstla, musm se chovat jako mu, vypadat jako ena a
dt jako mezek.
		-- Barath
%
Nejde o to, zda mte pravdu, nebo ne, dleit je, kolik penz
vydlte, kdy pravdu mte a kolik ztratte, kdy ji nemte.
		-- Soros
%
Nam snem pro 90. lta je spolenost, kde nebudou existovat
dn hranice... kde zbome zdi oddlujc ns uvnit jednoho
od druhho a zven od naich klient.
		-- Welch
%
Lid,kte jsou v prci nespokojeni pracuj patn, maj asto
absenci a s nejvt pravdpodobnost dve nebo pozdji odejdou.
Vae firma ztrat dynamiku i penze, pokud neuspokojte hlavn
potebu svho tmu - spokojenost v prci. Vytvote podmnky pro
spokojenost svch lid - snate se porozumt tomu, co je
motivuje: uznn, dosaen vsledk, finann odmna, sociln
jistoty, zapojen se do prce, dobr pracovn prosted, ance
na postup. (str. 19)
		-- Coleman, Barrie
%
Pobdkov finann systmy pouvejte za elem odmovn
tch,kte si to nejvce zaslou. Lid nemohou znt pravidla
rozdlovn zisku - nen to v jejich moci a vyplcen prmi je
pomal. (str. 20)
		-- Coleman, Barrie
%
Finann pobdkov systmy obas obmujte, jinak si lid
zanou myslet, e maj na mimodn odmny nrok, e je to
soust mzdy, a nikoli odmna za mimodn vkon. (str. 20)
		-- Coleman, Barrie
%
Pomhejte svm lidem mit jejich vkon seln. V Japonsku u firmy Honda
vd vichni pracovnci, kolik automobil kad den vyrobili. sla na
svteln tabuli registruj kad automobil, kter sjede z montn linky.
Naopak, u mn progresivnch firem to nev dokonce ani vrcholov veden.
(str. 21)
		-- Coleman, Barrie
%
Snadno dosaiteln cle vedou ke zklamn. Firma Brook Street Bureau
zjistila, e 62 % administrativnch pracovnk zmn zamstnavatele,
protoe m pocit, e jejich schopnosti nejsou dostaen vyuity. Vzva
je velkm motivtorem. Dohodnte se se svm tmem na nronch, ale
dosaitelnch clech. Je teba, aby vai lid byli pln zamstnni a
vyteni. (str. 21)
		-- Coleman, Barrie
%
Vai lid si mohou snadno a legln opatit informace o firm
sami. Pokud zjist, e nco zamlujete, vylo si to ve zlm a
budou se ctit zneuiti a finann podhodnoceni. Informujte
proto oteven, jak na tom firma je. (str. 22)
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud je fluktuace vy ne 10%, znamen to, e nejsou
pracovnci spokojeni, a proto odchzej. Nejlep lid
odchzej prvn - s nejvt pravdpodobnost ke konkurenci.
Nesvdjte to ani na firmu, ani na konkurenci. Vytvote takov
prosted, aby vae lidi nenapadlo odejt. (str. 22)
		-- Coleman, Barrie
%
Za vech okolnost povzbuzujte tmovho ducha a spoluprci.
Pstujte soudrnost, oslovujte sv pracovnky jako tm, vete je
k zjmu o prci svch koleg. Zvyuje to prunost tmu a pocit
sounleitosti. (str. 23)
		-- Coleman, Barrie
%
Nepipuste, aby vae mimopracovn vztahy ke spolupracovnkm
ovlivovaly vztahy pracovn. Nespln-li pracovnk sv koly a
i kdy je to v spoluk nebo len sportovnho klubu, jednejte
s nm jako s ostatnmi. (str. 23)
		-- Coleman, Barrie
%
Nikdy si nepivlastujte zsluhy svch podzench na spchu.
Neprezentujte npady svch pracovnk jako sv vlastn. Lid
pestanou chodit s npady k nadzenm, kte je kradou.
(str. 23)
		-- Coleman, Barrie
%
Udrujte organizaci "thlou", kad jej pslunk pak bude
muset piln pracovat. Poda-li se nco vaim lidem, podkujte
jim za jejich mimodn sil a veejn je pochvalte.  (str. 24)
		-- Coleman, Barrie
%
Rodinn pslunci a ptel mohou vn naruovat
prci, pokud se zanou formovat klany. (str. 34)
		-- Coleman, Barrie
%
Mtkem innosti va nborov kampan je vhodnost zjemc,
nikoli mnostv. Zatmco vy jste zavaleni osmi sty pihlkami,
zsk mezitm nkdo jin ty nejschopnj zjemce pro svoji
firmu. (str. 34)
		-- Coleman, Barrie
%
Vbr mladho vedoucho a jeho prbn vcvik spojen
s postupem ve funkcch mohou reprezentovat investici a titvrt
milin liber, zstane-li tento pracovnk u firmy a do
dchodovho vku. Pokud by lo o takovou investici do stroj a
zazen, rozhodovalo by se o tom na poradch vrcholovho veden
a schzch sprvn rady. Ne bude dleitost nboru a vbru
personlu dostaten uznna, zle jen na vs, jak budete mt
podzen. V manaersk praxi neexistuje dleitj rozhodnut
ne sprvn vybrat takovho uchazee, kter stoprocentn spluje
vechny nezbytn a douc pedpoklady pro vykonvan funkce.
(str. 34)
		-- Coleman, Barrie
%
Jakmile lid pochop a ve vlastn praxi otestuj nov
mylenky, uvid zetelnji jejich vhody. Zmnu plnujte
spolen se svm tmem, zapojte jej do tvrho procesu, vyvolte
tak zjem a entuziasmus. Lid, kte pracuj pro progresivn
firmy, jsou pirozen hrdi jak na firemn pslunost, tak na
svoji prci. (str. 46)
		-- Coleman, Barrie
%
Stane-li se, e vlivn skupina zamstnanc odejde od firmy za
elem zaloen vlastnho podniku, vezme sebou pravdpodobn
sebou i nkter zkaznky. Zabrnte tomu tm, e do pracovn
smlouvy vlote klauzuli o nekonkurovn. (str. 34)
		-- Coleman, Barrie
%
Jste-li ve funkci editele nebo vrcholovho vedoucho, je ve
vaem zjmu stanovovat dlouhodob cle firmy, rozhodovat o jej
strategii. Na stedn rovni zen se potom rozsah va
zodpovdnosti zuuje na krtkodob plnovn a na aktivity,
jejich asov horizont se redukuje na dny, hodiny a nkdy i
na minuty. (str. 35)
		-- Coleman, Barrie
%
Firmy, kter vas nerozpoznaj nutnost zmny, mohou velmi
rychle ztratit pdu pod nohama. Schopnost reagovat na zmny a
vyrovnat se s nimi dl dc tmy na spn a nespn.
(str. 45)
		-- Coleman, Barrie
%
Neporouejte svm lidem - zskejte je na svou stranu tm, e
jim dte monost vyjdit se k tmovm clm. Snate se
pesvdovat, a nikoli rozkazovat. (str. 46)
		-- Coleman, Barrie
%
Stanovte cle, kter jsou jasn a srozumiteln. Nesta
jednodue vyadovat od svch podzench maximln vkon. Stejn
jako vy i oni potebuj pro hodnocen sv vkonnosti miteln
kritria. Nebojte se nronch cl. Uvidte, e je v tm
optimistick, me- li se k clm svobodn vyjdit. Na
rezistenci narazte nejastji v ppad vnucovn cl, a jsou
tyto cle jakkoli rozumn a racionln podloen. (str. 46)
		-- Coleman, Barrie
%
Nemte pravidla hry bez pedchoz konzultace. Zven
nronosti cl, i po jejich pedchozm odsouhlasen, vyvol
nedvru. Neoekvejte upmnost a pmoarost od svch
podzench, jim jste svvoln pedem zmnili spolen dohodnut
cle. (str. 47)
		-- Coleman, Barrie
%
Povzbuzujte tvoivost, vyuvejte brainstormingu k vyvoln
strategicky vznamnch npad. Zahajte takov sezen zbavnou
formou, rychle napite spontnn vyvolan npady na tabuli a
potom se ptejte: "O jak nov trhy by se mla firma zajmat? Jak
bychom mohli zlepit nae sluby zkaznkm?" (str. 47)
		-- Coleman, Barrie
%
Uvtejte jakkoli npady a nedovolte jejich kritiku. Mnohem
produktivnj je rozvjet mylenky ne je odmtat, nebo to
buduje dvru a podporuje fantazii. Brainstorming obvykle pinese
mnohem vce npad ne formln diskuse. Va rol je bt
katalyztorem - aktivovat sv podzen, pedevm ty, kte maj
sklony k uzavenosti. (str. 47)
		-- Coleman, Barrie
%
Vrcholov veden mus stanovit veobecn platn zsady kvality
prce: telefonn sluchtko se mus zvednout nejpozdji pi tetm
zvonn, korespondence se mus vydit bhem 24 hodin, firemn
vozidla se mus kad den umt atp. Nekompromisn dodrovn
mus kontrolovat vedouc pracovnci na vech rovnch zen.
(str. 49)
		-- Coleman, Barrie
%
Podrobn seznamte leny svho tmu s plnem a cli firmy. ada
spnch firem sv hlavn cle publikuje a distribuuje je vem
zamstnancm, aby si jich byli vichni vdomi a mohli se
s nimi ztotonit. Nemyslete si, e to vae zamstnance nezajm
a e tomu neporozumj. (str. 49)
		-- Coleman, Barrie
%
Zkladn pravidlo obchodu: spch maj ti, kte jednaj
okamit.
		-- Coleman, Barrie
%
Lid pracuj daleko lpe a vynakldaj vt sil, kdy je
pochvlme, ne kdy je kritizujeme!
		-- Schwab
%
Pedstavivost je dleitj ne inteligence.
		-- Einstein
%
Lid kupuj u vrobku vhody, nikoli technick daje.
		-- Harvey, Sykes
%
Dte-li pracovnka do sprvnho prosted, vypstuje si
schopnost vst. Kdy ho obklopte nepesnost, stane se
nedbalm i on.
		-- Harvey, Sykes
%
Pimjeme-li kadho, aby splnil konen cl a ne pouze na
kolu pracoval, podnik bude prosperovat.
		-- Harvey, Sykes
%
Vtina zkaznk je rda, kdy se jich ptme na jejich
poteby. Vtaj, e se nkdo star o jejich problmy a poslouch
je. Vam clem je, aby zkaznci ctili,e jste na jejich stran
a pomhte jim zskat vsledky, kter jim budou nejlpe
vyhovovat.
		-- Harvey, Sykes
%
Nebojte se, e budete-li klst otzky, ztratte perspektivnho
zkaznka. Pamatujte si, e naopak o nho pijdete, nesdlte-li
mu jasn, jak mu mete v jeho poadavcch a potebch pomoci.
		-- Harvey, Sykes
%
Mme-li objevit, co lid potebuj, musme se dvat a
naslouchat. Nesmme pedpokldat, e to vme.
		-- Harvey, Sykes
%
Kdy pemlte o trhu a o zkazncch, mjte na pamti to, co
oni potebuj nebo chtj, ne to, co vy mte. (str. 18)
		-- Kadlec
%
Budouc podnikatel bv, nanetst pro nho samho,
netrpliv a chce zat dv, ne je skuten pipraven. Nauil
jsem se, e je lep nechat ujet vlak ne nasednout do patnho a
dojet nkam jinam, protoe s velkou pravdpodobnost brzy pijede
jin vlak, ten sprvn. Nedostaten pprava je jednm
z nejbnjch dvod podnikatelskch nespch. (str. 20)
		-- Kadlec
%
Naasovn podnikn je sice dleit, ale v pomysln asov
tsni, kterou jsme sami na sebe uvalili, bychom nemli dlat
zbrkl rozhodnut. V ivot dostanete mnoho nabdek, kter vs
budou stavt ped nutnost pijmout okamit rozhodnut, aby
pleitost nezmizela. Tm vdy je vak na rozhodnut as a
neexistuje omluva, udlme-li pod tlakem hloup rozhodnut.
(str. 21)
		-- Kadlec
%
spch v podnikn vak nepin jedin akce, z n se zsk
velk zisk. spch pichz s tm, jak dobe dlme spoustu
malch vc; mal akce jsou nsledovny vtmi a lepmi vcmi,
a kdy i ty dlme dobe, dostaneme se a ke hvzdm. (str. 22)
		-- Kadlec
%
Naute se pemlet o tom, co dlte, a dlejte to
dobe. Nezabvejte se zprvami o fantastickch ziscch a
kontraktech. Vtina z nich nen pravdiv. V kadm ppad vy
jste vy a nem smysl si pt bt nkm jinm. A protoe vtinu
vc dlte pro svou rodinu, mli byste to dlat tak, aby rodina
na vs mohla bt pyn. (str. 22)
		-- Kadlec
%
Podnikn je sri konflikt. Vdy existuje mnostv rznch a
zrove sprvnch nzor. J zrazuju od partnerstv. Je dobr mt
plnou kontrolu. Ale zjistil jsem, e forma akciov spolenosti,
kde kad z partner vlastn 50% akci, je vyhovujc. Partnei
jsou nuceni spolupracovat a vyjednvat. (str. 23)
		-- Kadlec
%
Kad podnik m rzn funkce - vrobu (nebo poskytovn
slueb), prodej (a marketing), finance, administrativu a veden.
Z tchto funkc je pro spch podnikn nejdleitj veden.
Bez ohledu na to, jak dobe funguj ostatn funkce, patn zen
podnik zanikne. (str. 27)
		-- Kadlec
%
Kdy tete dobe napsan podnikatelsk pln, pochopte povahu
podnikn, kde prv je, kam smuje, jak jsou nebezpe a jak
pleitosti. Jestlie chcete do njakho podniku investovat,
posuzujete, jak je jeho veden schopn, podle kvality jeho
podnikatelskho plnu. (str. 30)
		-- Kadlec
%
Zsadn zmnou ve svtov ekonomice je ztrta souvislosti mezi
zpracovatelskou vrobou a zamstnanost. Zvyovn objemu
zpracovatelsk vroby ve vysplch zemch dnes ve skutenosti
znamen sniovn potu dlnickch mst. V dsledku toho
mzdov nklady stle vce ztrcej svj vznam jako
"komparativn nklady" i jako konkurenn faktor. ( str. 16 )
		-- Drucker
%
Pokud se njakmu podniku, njakmu prmyslovmu odvtv nebo
njak zemi v ptm tvrtstolet nepoda radikln zvit
objem zpracovatelsk vroby a souasn radikln snit poet
dlnickch zamstnanc, neme doufat v udren
konkurenceschopnosti i dokonce v udren "vysplosti". Bude
velice rychle upadat. (str. 17)
		-- Drucker
%
Zem, prmyslov odvtv nebo podnik, kde se na uchovn
dlnickch pracovnch mst ve vrob klade vt draz ne na
mezinrodn konkurenceschopnost (a z t vyplv stl
sniovn potu takovch pracovnch mst), nebude mt brzy ani
vrobu, ani stlou zamstnanost. Snaha o uchovn dlnickch
pracovnch mst v prmyslu je ve skutenosti receptem na
nezamstnanost. (str. 18)
		-- Drucker
%
Pokud jde o trn postaven, vvoz a tak ziskovost, dosahuj
men a zejmna stedn velk podniky pozoruhodn lepch
vsledk ne podniky velk. (str. 19)
		-- Drucker
%
Vhody men velikosti, jako je napklad snadn komunikace a
blzkost trhu i zkaznkm, stle vce pevauj nad tm, co
se povaovalo za nepekonateln omezen zen. (str. 19)
		-- Drucker
%
Objevuj se vak tak dva zeteln odlin druhy
"zpracovatelskho prmyslu": jedna skupina, kter je zaloena
na materilech, tvoen obory, je zajiovaly hospodsk
rst v prvnch tech tvrtinch tohoto stolet, a druh
skupina zaloen na informacch a znalostech, kam pat
farmaceutick prmysl, telekomunikace, analytick pstroje,
zpracovn informac (potae) atd. A rst se stle vce
sousted prv v tchto vrobnch oborech, kter jsou
zaloeny na informacch. (str. 19)
		-- Drucker
%
Je pravdpodobn, e nzk mzdov nklady budou v mezinrodnm
obchodu stle men vhodou prost proto, e ve vysplch
zemch budou mzdov nklady tvoit stle ni podl celkovch
nklad. Zrove vak plat, e celkov nklady na
automatizovan vrobn procesy jsou dokonce jet ni ne
v tradinch zvodech s nzkmi mzdovmi nklady, zejmna proto,
e automatizace eliminuje skryt, avak nesmrn vysok
nklady na "neprci", jako jsou nklady vyplvajc ze patn
jakosti a ze zmetk i nklady na zastaven provozu strojnho
zazen pi pechodu od jednoho modelu vrobku k druhmu.
(str. 21)
		-- Drucker
%
Zkladn zmnou je to, e symbolick ekonomika - pohyb
kapitlu, devizov pepotac kursy a vrov toky - se stv
zdrojem dynamiky svtovho hospodstv a nahrazuje v tto
funkci relnou ekonomiku - tok zbo a slueb -, na n je
v pevn me nezvisl. (str. 22)
		-- Drucker
%
Mra, v jak se nejdleitj zem nauily vyuvat
mezinrodn ekonomiky k tomu, aby nemusely eit nepjemn
domc problmy, je zcela bezprecedentn: jsou to napklad
Spojen stty, kter uvaj vysokch rokovch mr
k pilkn zahraninho kapitlu a vyhbaj se tak een svho
domcho deficitu, nebo Japonsko, kter podporou vvozu
udruje zamstnanost navzdory stagnujc domc ekonomice.
A tato "politizace" mezinrodn ekonomiky je nepochybn rovn
faktorem extrmn tkavosti a nestlosti kapitlovch tok
a devizovch pepotacch kurs. (str. 23)
		-- Drucker
%
Ve svtov ekonomice u neexistuje zk spojitost mezi relnou
ekonomikou zbo a slueb a symbolickou ekonomikou penz,
vru a kapitlu; ob tyto ekonomiky se od sebe naopak stle
vce vzdaluj. (str. 23)
		-- Drucker
%
Tradin teorie mezinrodn ekonomiky m stle jet
neoklasick charakter a tvrd, e obchod se zbom a slubami
je urujc pro mezinrodn toky kapitlu a devizov
pepotac kursy. Kapitlov toky a devizov pepotac
kursy se vak v poslednch deseti i patncti letech pohybuj
naprosto nezvisle na zahraninm obchodu a naopak (jako
v ppad vzestupu kursu dolaru v letech 1984 a 1985) maj
opanou tendenci. (str. 23)
		-- Drucker
%
Jen mlo lid v, e Indie od zskn nezvislosti doshla
v oblasti svho rozvoje lepch vsledk ne tm kterkoli
jin zem tetho svta: nejrychlejho rstu zemdlsk
vroby a zemdlskch vnos, tempa rstu zpracovatelsk
vroby, kter se rovn tempu rstu v Brazlii a mon dokonce
i v Jin Koreji (vt prmyslovou ekonomickou zkladnu ne
Indie m dnes pouze mal hrstka vysplch zem!), vzniku velk
a podnikatelsky zaloen stedn tdy a - by je to
diskutabiln - nejvtho spchu, pokroku v poskytovn
kolnho vzdln a zdravotn pe na venkov. A pece se
Indov nedili dnm ze zavedench model. Nevyveli
suroviny. A nevyveli ani produkty levn prce. Od Nhrovy
smrti v roce 1964 vak Indie podporuje a odmuje zemdlskou
produktivitu a dotuje vrobce spotebnho zbo a mstn
podnikatele. Indie a spchy, kterch doshla, budou
nevyhnuteln pitahovat mnohem vt pozornost, ne jak se
jim dostvalo dosud. (str. 30)
		-- Drucker
%
Tajemstv spnch podnik ve vysplm svt - japonskch
podnik, nmeckch automobilek jako Mercedes a BMW, firem ASEA
a Ericsson ve vdsku, IBM a Citibank ve Spojench sttech,
ale prv tak i nepebernho mnostv stedn velkch firem
specializovanch na vrobu a sluby veho druhu - spov ve
skutenosti, e ve svch plnech a ve sv politice vychzej
z vyuvn zmn svtov ekonomiky jako rozvojovch
pleitost. (str. 32)
		-- Drucker
%
Zpadonmeck spchy jsou dostaten vznamn, aby si
zasluhovaly vce pozornosti, ne se jim obvykle dostv. m
je vysvtlit? Nejdleitj z nkolika faktor je
pravdpodobn uniktn systm uovskho kolstv, jeho
zklady byly poloeny u ped 150 lety. Pak je tu ovem jet
vldn politika. Dan z pjmu byly v roce 1985 sneny o 8
mld. dolar. Nkolik sttnch podnik bylo skuten
privatizovno, pestoe extrmn pravice vetovala privatizaci
nejvtho z nich, sttn leteck spolenosti Lufthansa. Byly
zrueny nebo zmrnny destky rznch nazen. Dolo
k deregulaci kapitlovch trh, aby mal a stedn velk firmy
zskaly pstup na trh kmenovch akci, kter pro n byl dve
prakticky uzaven. Skuten tajemstv vak spov v podnikov
politice. Podnikov veden - za podpory vldy a veejnho
mnn - si jako hlavn prioritu a nejdleitj cl svho
plnovn stanovila udren konkurennho postaven svch
firem na svtovm trhu. Pro vtinu z nich stle nejvtho a
nejdleitjho zkaznka pedstavuje trh domc, jako tomu
samozejm je i u vtiny podnik ve Spojench sttech a
v Japonsku. Kdy vak veden, dokonce i v pomrn malch
zpadonmeckch podnicch, zvauje njak rozhodnut,
nejdve si pravdpodobn polo otzku: posl ns to nebo
oslab na svtovch trzch? Je to skuten trend, kterm se
ubraj svtov trhy? To je tak prvn otzka, kterou si pi
financovn njakho podniku polo zpadonmeck bank.
(str. 35)
		-- Drucker
%
Dal odlinost se tk japonsk ekonomick struktury. Hlavn
rozdl je zde v postaven vrobce nebo dodavatele - vychz
z odlinosti ve finann struktue a z rozdlnch socilnch
koncepc. eeno velice zjednoduen, od vrobce i dodavatele
se oekv, e bude distributora jednak financovat, jednak e
se o nj bude starat. (str. 39)
		-- Drucker
%
Pestoe v Japonsku existuj velk modern distribun firmy -
obchodn domy a skupiny znakovch supermarket -, velkou st
distribuce dosud zajiuj mal rodinn prodejny s minimlnm
ziskem nebo velice mal mstn velkoobchodnci. To vysvtluje
vznam "obchodnch spolenost" i skutenost, e i velc
vrobci vyuvaj slueb tchto spolenost k distribuci svho
zbo. "Obchodn spolenost" slou pedevm jako bank pro
mstnho velko nebo maloobchodnka a krom toho jim pomh pi
zen, poskytuje jim zkladn znalosti zen zsob,
etnictv a asto dokonce i vcvikov programy. (str. 39)
		-- Drucker
%
Schumpeter vdy pesvden tvrdil, e Marx se mlil naprosto
ve vech svch odpovdch. Pesto vak sm sebe povaoval za
Marxova syna a Marxe choval ve vt ct ne kterhokoli
jinho ekonoma. Tvrdil toti, e Marx alespo kladl sprvn
otzky, a pro Schumpetera byly otzky vdy dleitj ne
odpovdi. (str. 42)
		-- Drucker
%
Jednotlivci a podniky, snac se optimalizovat sv vlastn
zjmy a dc se svm vlastnm chpnm ekonomick reality,
vdy pijdou na njak zpsob, jak oklamat "systm" - a u,
jako je tomu v sovtskm bloku, pemn celou ekonomiku
v jedin gigantick ern trh nebo, jako ve Spojench sttech
v letech 1981 a 1982, transformuj ze dne na den finann systm
navzdory zkonm, nazenm i ekonomm. (str. 44)
		-- Drucker
%
Jak Friedmanv monetarismus, tak i ekonomika stimulujc
nabdku jsou zoufalm pokusem o nslednou npravu
keynesinskho systmu rovnovn ekonomiky. Je vak
nepravdpodobn, e nkter z nich me obnovit sobstanou a
sebevdomou rovnovnou ekonomiku, nato pak ekonomickou
teorii i hospodskou politiku, v n jeden faktor - a jsou
to vldn vdaje, rokov mry, penn nabdka nebo daov
levy - pedvdatelnm zpsobem a prakticky s jistotou d
ekonomiku. (str. 44)
		-- Drucker
%
Keynes se dopracoval k zvru, e vznik symbolick ekonomiky
penz a vru umouje existenci "krle-ekonoma", tedy
vdeckho ekonoma, kter bude hrou na nkolik jednoduchch
monetaristickch klves - sttn vdaje, rokov mra, objem
vru nebo mnostv penz v obhu - udrovat trvalou rovnovhu
s plnou zamstnanost, prosperitou a stabilitou.
Schumpeterovm zvrem vak bylo, e vznik symbolick
ekonomiky jako ekonomiky dominantn otevr dvee tyranii
a dokonce k tyranii pmo vybz. (str. 47)
		-- Drucker
%
Schumpeter vdl, e politika mus odpovdat krtkodobm
hlediskm a e dnen krtkodob opaten maj dlouhodob
dsledky. Neodvolateln utvej budoucnost. Nepromyslet si
budouc aspekty krtkodobch rozhodnut a jejich vliv na dobu,
"kdy u budeme vichni po smrti", je neodpovdn. Vede to tak
k nesprvnm rozhodnutm. Prv tento neustl Schumpeterv
draz na promlen dlouhodobch dsledk oportunistickch,
populrnch, chytrch a brilantnch opaten z nj in
velkho ekonoma a vhodnho rdce pro dnen dobu, v n
krtkodob, chytr a brilantn ekonomick opaten - stejn
jako krtkodob, chytr a brilantn politika - zkrachovala.
(str. 49)
		-- Drucker
%
Chytrost pomh pet dneek. Moudrost vak petrvv.
(str. 50)
		-- Drucker
%
Vedouc pracovnci trv vce asu vedenm lid a rozhodovnm
o lidech ne mkoli jinm a je to tak sprvn. dn jin
rozhodnut nemaj tak dlouhodob dsledky a nepijmaj se tak
obtn. (str. 51)
		-- Drucker
%
Vedouc pracovnci rozhodujc o lidech nebudou nikdy
dokonal, ale jejich skre by se mlo co nejvce blit
stoprocentn spnosti, zejmna proto, e o dn jin
oblasti zen toho nevme tolik. (str. 51)
		-- Drucker
%
Jestlie jsem nkomu svil funkci, v n se neosvdil,
dopustil jsem se omylu. Nemm prvo svalovat vinu na toho
lovka, nemm prvo si stovat. Chybu jsem udlal j.
(str. 52)
		-- Drucker
%
"Vojk m prvo na schopn velen" - tahle zsada byla star
u za as Julia Caesara. Povinnost vedoucch pracovnk je
zajistit, aby odpovdn lid v jejich organizacch podvali
sprvn vkon. (str. 52)
		-- Drucker
%
Ze vech rozhodnut, kter vedouc pracovnk pjm, nejsou
dn tak dleit jako rozhodnut o lidech, protoe ta uruj
vkonnost organizace. Proto musm dbt na to, abych tato
rozhodnut pijmal sprvn. (str. 52)
		-- Drucker
%
Jedno varovn: nesvujte novm lidem nov vznamn koly,
protoe tm jenom zvyujete riziko. koly tohoto druhu
pidlujte nkomu, jeho chovn a nvyky znte a kdo si u
v rmci va organizace zskal dvru. Novho pracovnka na
vysok rovni nejprve ustavte do njak zaveden funkce, kde
jsou poadavky dobe znm a k dispozici je pomoc. (str. 52)
		-- Drucker
%
Dleit kroky, ktermi je teba se dit pi pijmn
efektivnch rozhodnut o povyovn pracovnk a obsazovn
funkc:
1. Pidlovan kol si dkladn promyslete. Funkn npln
mohou petrvvat dlouhou dobu. V jednom velkm vrobnm
podniku se nap. funkn npl editele divize prakticky
nezmnila od doby, kdy podnik ped ticeti lety zaal
s decentralizac. Pidlovan koly se vak mn neustle a
nepedvdateln.
2. Podvejte se na nkolik potenciln kvalifikovanch lid.
Formln kvalifikace je minimlnm poadavkem k tomu, aby se
kandidt vbec bral v vahu; jej neexistence ho automaticky
diskvalifikuje. M-li vedouc pracovnk pijmout efektivn
rozhodnut, ml by zvaovat ti a pt kvalifikovanch
kandidt.
3. Dkladn se zamyslete nad tm, jak na tyto kandidty
pohlet. stedn otzkou nen: "Co kandidt um nebo neum?"
Otzka spe zn: "Jak jsou pednosti kadho z nich a jsou
to ty sprvn pednosti pro pidlovan kol?" Nkdo me bt
nap. vborn kvalifikovn pro technick aspekty dan funkce;
jestlie vak pidlovan kol vyaduje pedevm schopnost
vybudovat tm a jestlie tato schopnost chyb, nen takov
lovk dostaten vhodn. Vkonnost nemete vybudovat na
slabinch. Budovat mete pouze na pednostech. Zle na
schopnosti splnit pidlen kol. Jestlie ta existuje,
ostatn me vdy dodat podnik.
4. Promluvte si o kadm z kandidt s nkolika lidmi, kte
s nm pracovali. sudek jednoho vedoucho pracovnka je sm o
sob k niemu. Protoe kad z ns m sv prvn dojmy,
pedsudky, zliby a antipatie, musme si poslechnout, co si
mysl ostatn lid.
5. Dbejte na to, aby jmenovan rozuml sv funkci. Kdy je
jmenovan pracovnk v nov funkci ti nebo tyi msce, ml
by se u soustedit na koly tto funkce spe ne na sv
pedchoz pidlen koly. Je povinnost vedoucho pracovnka
pozvat si takovho lovka k sob a ci: "Jste u oblastnm
editelem prodeje (nebo mkoli jinm) ti msce. Co budete
muset udlat, abyste ve sv nov funkci doshl spchu?
Promyslete si to, vrate se za tden nebo za deset dn a
pedlote mi to psemn. Jednu vc vm ale mu ci hned: to,
co jste udlal, abyste doshl poven, tm urit nen to,
co budete muset dlat nyn." (str. 53)
		-- Drucker
%
Odbornci nejsou ochotni akceptovat jako svho fa nkoho,
jeho kvalifikaci v danm oboru neuznvaj. Pi vbru
vedoucho engineeringu je proto volba omezena na prvotdn
techniky z oddlen samho. Pitom vak neexistuje dn
zvislost (pokud to nen zvislost nepm) mezi vkonnost
lovka jako adovho technika a jeho vkonnost jako
vedoucho pracovnka. Velice obdobn situace plat, kdy je
vysoce vkonn provozn vedouc pracovnk poven do
administrativn funkce na editelstv nebo kdy se
administrativn vedouc pracovnk pesune do provozn funkce.
Lid z provozu se svm temperamentem asto nehod pro napt,
frustrace a pomry v administrativn prci a naopak. (str. 54)
		-- Drucker
%
Nechvat lidi ve funkcch, pro kter se nehod, nen dn
laskavost; naopak je to krutost. Neexistuje vak ani dvod,
pro by ml lovk, kter se neosvdil, odejt. Podnik m
vdy uplatnn pro dobrho technika, dobrho analytika,
dobrho prodejce. Nejlep je - a vtinou se to i osvduje -
nabdnout takovmu pracovnkovi nvrat do dvj funkce nebo
do funkce ekvivalentn. (str. 55)
		-- Drucker
%
Kdykoli njak funkce zni po sob dva lidi, kte si
v pedchozch funkcch ponali dobe, m podnik co init
s "widow-makerem"(tj. vrobce vdov - vraz lodnch kapitn
 z  Nov  Anglie  ped  150  lety  pro  tdu  lod, u kterch
dochzelo k astm nehodm). Kdy k tomu dojde, neml by odpovdn
pracovnk chtt po "lovci mozk" univerzlnho gnia. Msto
toho je lep funkci zruit. Kterkoli funkce, kterou nedok
vykonvat  obyejn schopn lid, je  funkc neobsaditelnou.
(str. 55)
		-- Drucker
%
Pijmn sprvnch rozhodnut o lidech je nejlepm
prostedkem sprvnho zen organizace. Tato rozhodnut
ukazuj, jak je veden schopn, jak jsou jeho hodnoty a zda
svou prci bere vn. A se vrcholov vedouc pracovnci
jakkoli sna udret sv rozhodnut v tajnosti, rozhodnut o
lidech skrvat nelze. Jsou neobvykle viditeln. (str. 55)
		-- Drucker
%
Vrcholov vedouc pracovnci, kte nevynakldaj sil na to,
aby jejich rozhodnut o lidech byla sprvn, riskuj vce ne
jen patnou vkonnost. Riskuj ztrtu autority sv organizace.
(str. 55)
		-- Drucker
%
Mlokter veden si dl plin starosti s produktivitou
blch lmek. Jejich vmluva zn: "Nikdo nev, jak ji
zmit." To ovem nen pravda. Kritria, kter mme, jsou
mon jen piblin, jsou vak naprosto postaujc.
Nejuitenjm kritriem je pomr mezi potem jednotek
vkonu, tzn. nap. mezi potem vyrobench automobil nebo
vytenost lek vykazovanou v nemocnici, a potem
zamstnanc kategorie blch lmek na vplatn listin (nebo
odpracovanch a zaplacench hodin blch lmek.). Tm se
m konkurenn postaven danho podniku nebo oboru. Je
jasn, e a je jakost jeho vrobk nebo povst na trhu
jakkoli, je podnik ve velk konkurenn nevhod, je-li
produktivita jeho blch lmek vrazn ni ne
produktivita jeho konkurent. (str. 56)
		-- Drucker
%
Vdt, zda produktivita blch lmek stoup nebo kles, je
zvlt dleit v situaci, kdy se podnik (nebo cel obor)
rozrst. V rychle rostoucm podniku se poet zamstnanch
blch lmek obvykle zvyuje pmo mrn vyroben
produkci, piem jin faktory jako technologie a investin
zazen zstvaj stejn. Zamstnanost blch lmek by se
vak v rostoucm podniku mla zvyovat mnohem pomaleji ne
produkce a prodej, mon pouze polovinm tempem. Pokud roste
stejn rychle jako produkce i prodej, je podnik v nebezpe,
e ztrat konkurenceschopnost, a to brzy. Ztrta produktivity
blch lmek je obvykle prvnm varovnm pznakem
nadchzejc "rstov krize" a pznakem velice spolehlivm.
I kdy podnik zskv trn pozice, ztrc konkurenn slu. A
nikdo nen zranitelnj vi toku konkurence ne podnik,
kter v sob spojuje vedouc postaven na trhu
s nekonkurenceschopnou produktivitou blch lmek. (str. 57)
		-- Drucker
%
Existuj ti dal uiten kritria produktivity blch
lmek.
Prvnm z tchto kritri je doba, kter je potebn k tomu,
aby se nov vrobek nebo nov sluba spn dostaly z fze
vvoje na trh. To je mon nejvznamnj ze vech faktor
rozhodujcch o spchu na konkurennm trhu.
Druhm kritriem, kter zce souvis s prvnm, je poet
spnch novch vrobk a slueb, kter byly za urit
obdob uvedeny na trh, zejmna ve srovnn s domc a
mezinrodn konkurenc.
A za tet je zde poet pracovnk podprnch tb a zejmna
poet rovn zen, potebnch pro urit vkon. V idelnm
ppad by ani jeden z tchto ukazatel, a zvlt pak poet
dcch rovn, neml pi rstu objemu vroby vbec rst.
V modernch organizacch by mon naopak mly tyto poty klesat,
protoe existuje nco jako "informan objemov spory"
obdobn vrobnm "sporm plynoucm z hromadn vroby".
Jestlie vak tbn sluby a dc rovn narstaj stejnm
tempem jako vkon nebo dokonce rychleji, rozhodn to znamen,
e podnik ned produktivitu svch blch lmek a brzy
ztrat svou konkurenn slu. (str. 58)
		-- Drucker
%
Po cel zbytek tohoto stolet a ve znan sti stolet
ptho bude o vtzstv i prohe v konkurenci rozhodovat
produktivita blch lmek. (str. 59)
		-- Drucker
%
dn prce se v nadchzejcm desetilet nezmn vce ne
prce mistr ve vrob a vedoucch nejni rovn
v administrativ. A jen mlo lid je na zmny pipraveno a
mlokdo je pravdpodobn uvt. (str. 60)
		-- Drucker
%
V automatizovanm vrobnm procesu se dlnk mn z opertora
na programtora. Msto mistra potebuje pomocnka. Potebuje
informace a nepetrit vzdlvn. Potebuje nkoho, kdo by
zajistil, e dly a materil doraz vas a v potebnm sledu.
Potebuje koordinaci s jinmi stmi procesu. (str. 60)
		-- Drucker
%
V kanceli se pidv dal problm: rostouc generan
propast. Vedouc nejni rovn v administrativ jsou obvykle
nejstar skupinou pracovnch sil. Lid, kterm jsou
nadzeni, jsou stle mlad a vzdlanj. Lze tvrdit, e
tradin nejni vedouc je anachronismem a pekkou
produktivity. (str. 61)
		-- Drucker
%
IBM zruil funkci tradinho mistra a nahradil ji vedoucm
pracovnkem, kter na podzen vbec nedohl. Vedouc
pracovnk u IBM je uitelem, urychlovaem a pomocnkem. M
minimln disciplinrn pravomoc a maximln odpovdnost za
to, e pimje pracovn skupinu, aby sama odpovdala za sv
koly, za definovn jednotlivch pracovnch funkc, za
vrobn normy a za tmovou prci. (str. 61)
		-- Drucker
%
Ekonomick pnosy ze znalost a odborn kvalifikace po
plstolet stlho poklesu zanaj rychle rst - prv tak
jako cena, kterou je teba platit za jejich nedostatek.
(str. 63)
		-- Drucker
%
Dnen dlnk se svm osmihodinovm pracovnm dnem
a ptidennm pracovnm tdnem m ron o jednu tetinu krat
pracovn dobu ne jeho pedchdce ped ptasedmdesti lety.
Jeho hodinov pjem se tak vzhledem k cenm automobil zvil
tyiceti a padestinsobn. A pestoe prmrn mzdov
nklady na polokvalifikovanou prci ve vrob jsou podstatn
ni ne nklady ve velkch, pln odborov organizovanch
oborech hromadn vroby, i to pedstavuje reln pjem ve
vi pti novch automobil ili dvacetinsobn zven
hodinovch pjm bhem ptasedmdesti let. (str. 64)
		-- Drucker
%
Dnes je nepochybn, e se mimo podnikatelskou sfru management
uplatuje stejn jako v podnikatelsk sfe - a mon dokonce
i vce. Ped tyiceti lety povaovali poradci v oboru
managementu, kte byli tehdy nm zcela novm, za sv
potenciln klienty pouze podnikov organizace. Dnes pochz
polovina klient typick poradensk firmy z nepodnikatelsk
sfry: jsou jimi vldn a armdn instituce, koly
a univerzity, nemocnice, muzea, odborn sdruen a spoleensk
organizace. (str. 68)
		-- Drucker
%
Management se stal vudyptomnm a univerzlnm nstrojem
modern spolenosti. (str. 72)
		-- Drucker
%
Modern spolenost se stala "spolenost organizac". Jedinci,
kte odpovdaj tomu, co politin a sociln teoretikov
stle jet pokldaj za standard, se stali zanedbatelnou
meninou: toti jedinci, kte stoj ve spolenosti pmo a na
vlastnch nohou, mezi nimi a suvernn vldou nen dn
zprostedkujc instituce, jejmi by byli leny a
zamstnanci. (str. 72)
		-- Drucker
%
Stle zetelnji, zejmna ve Spojench sttech, se jedinm
zpsobem, jakm me jednotlivec nashromdit trochu majetku,
stv penzijn fond, kter pedpokld lenstv v urit
organizaci. (str. 72)
		-- Drucker
%
Management vytv organizaci z toho, co by jinak bylo pouhou
masou lid. Je to efektivn, integrujc a ivotadrn
nstroj. (str. 72)
		-- Drucker
%
Ve spolenosti organizac se manaersk innost stv klovou
sociln funkc a management se stv urujcm, utvejcm a
diferencujcm nstrojem spolenosti. (str. 72)
		-- Drucker
%
Na katedrch univerzit zabvajcch se vldnm mechanismem
a na prvnickch fakultch se stle jet u dogma
"liberlnho sttu". Podle tohoto dogmatu je veker
organizovan moc propjena jedn stedn vld. Spolenost
organizac je vak spolenost pluralistickou. (str. 72)
		-- Drucker
%
Smyslem instituc novho pluralismu nen nic jinho ne styk
s vnjm prostedm. Jsou clen zameny na "zkaznka" nebo
na "trh". spchem v nemocnici nen spokojen oetovatelka,
ale uzdraven bval pacient. spchem podnikn nejsou
spokojen zamstnanci, jakkoli to me bt douc stav, ale
uspokojen zkaznk, kter si znovu objednv pslun
produkt. (str. 73)
		-- Drucker
%
Totalitn stt, a se nazv sttem faistickm, nacistickm,
stalinistickm nebo maoistickm, si vechny instituce
podizuje a in z nich prodlouenou ruku sttu (nebo vemocn
strany). Tm se zachrauje existence "sttu" modern politick
teorie, dje se tak vak na kor individuln svobody, svobody
mylen a svobody vyjadovn a monosti jakhokoli omezen
moci. (str. 75)
		-- Drucker
%
Totalitn reimy dokzaly, e modern spolenost mus bt
"spolenost organizac" a to znamen pluralistickou
spolenost. (str. 76)
		-- Drucker
%
Moc mus bt legitimn. V opanm ppad je to pouze sla bez
autority, sla, kterou nic neospravedluje. (str. 78)
		-- Drucker
%
M-li bt moc legitimn, je teba, aby jej podstata spovala
mimo ni v nem, co ji svm vznamem pesahuje a co lid,
kte jsou tto moci podzeni, akceptuj jako skutenou
hodnotu. (str. 78)
		-- Drucker
%
Je-li moc samoeln, stv se despotismem a nelegitimn
tyrani. (str. 78)
		-- Drucker
%
Chce-li podnikov veden bt legitimn, mus bt uznvno jako
"profesionln". Profesionlov jsou vdy dobe placeni a tak
si zaslou bt dobe placeni. Vdy se vak povauje za
neprofesionln, klade-li nkdo vt draz na penze ne na
profesionln odpovdnost a profesionln normy. (str. 83)
		-- Drucker
%
Rozhodn nen ani trochu profesionln, jestlie si lid,
kte jsou zamstnanci a nikoli "vlastnky", sami vyplcej
platy a mimodn odmny vysoce pesahujc to, co dostvaj
jejich vlastn kolegov, tj. ostatn lenov veden. A nen
profesionln vyplcet sm sob platy a mimodn odmny,
kter tak vysoce pesahuj bnou rove, e to vytv
sociln napt, zvist a zṻ. (str. 83)
		-- Drucker
%
Co je pro obyejnho smrtelnka pouhm drobnm soukromm
pokleskem, to se stv - dopust-li se toho vd osobnost -
trestuhodnm zneuitm edn moci a pmo zradou. Vdce tedy
nen jen lidem na och; jeho povinnost je jt pkladem.
(str. 84)
		-- Drucker
%
Pd dodnes km "reln" vlastnictv. Jet pomrn nedvno
to byla toti pouze pda, kter velk vtin lidstva
poskytovala to, co poskytuje "vlastnictv": pstup
k produktivnm zdrojm spolenosti a jejich ovldn, pstup
k prostedkm na ivobyt, ke spoleenskmu statutu a funkci a
konen monost zskn renty a s n hospodsk nezvislosti.
(str. 87)
		-- Drucker
%
V dnench vysplch spolenostech drtiv vtina populace -
prakticky vichni lid krom 5 i 10% - zskv pstup
k produktivnm zdrojm a k jejich ovldn i pstup
k prostedkm na ivobyt a ke spoleenskmu statutu a funkci
dky tomu, e je zamstnna u rznch organizac, tzn.
prostednictvm sv prce. (str. 87)
		-- Drucker
%
Musme udret prunost zamstnanosti. Musme podniku umonit,
aby najmal nov lidi a aby zvyoval poet svch zamstnanc.
A to znamen, e se musme vyvarovat smyky, kterou si
Evropan sami hodili kolem krku: nhrady pi vpovdi, kter
jsou v tolika zemch kontinentln Evropy zkonn stanoveny,
vyvolvaj situaci, v n propustit kohokoli je tak nkladn,
e podniky prost nov lidi nepjmaj. (str. 88)
		-- Drucker
%
tbn tvary organizac - lid, kte analyzuj a plnuj,
poskytuj informace, koncipuj politiku a udlej rady - se ve
vtin organizac v USA velice rychle rozrostly. Jejich poet
rostl rychleji v neziskov sfe ne ve sfe podnikatelsk.
(str. 90)
		-- Drucker
%
tbn tvary by se mly soustedit na zvlṻ dleit koly,
kter jsou dlouhodob. koly mn dleit by mly bt
zajiovny v operativnch secch a operativnmi pracovnky.
Velmi dleit kol, kter vak nebude trvat vn (nap.
reorganizaci zen podniku), je lpe eit na zklad
jednorzovho poven - bu pizvat externho poradce, nebo
(a to je asto lep cesta) utvoit pracovn tm ad hoc. Obou
se lze zbavit jakmile je prce ukonena. Avak tb vnitnch
"organizanch poradc" vytvo ihned sv vlastn imprium a
zane vyhledvat oblasti pro "reorganizaci", co nevyhnuteln
zpsobuje kody. (str. 90)
		-- Drucker
%
Rst potu pracovnk tbnch tvar sniuje jejich
efektivnost. Jet he, ni efektivnost lid, kte
produkuj vsledky, operativnch pracovnk. Kad ze
tbnch tvar je pesvden o tom, e oblast jeho innosti
je nejdleitjm sekem, a ji jde o mzdy a platy, nebo o
prognzy prodeje nebo zen zsob. Kad je zamstnn tvorbou
"politiky" a postup. A kad oekv, e operativn
pracovnci, ponaje mistrem ve vrob a po prezidenta firmy,
jim budou vnovat pimen as a pozornost. (str. 90)
		-- Drucker
%
Pokud poet kol tbnch tvar nen bezprostedn
kontrolovn, budou stle vce a vce ujdat z nejcennjho
zdroje operativnch pracovnk:  z asu. Pokud celkov innost
tbnch tvar,  od plnovn  a analzy  pjm a po novou
politiku v  oblasti styku s veejnost, vyaduje  vce ne ti
nebo tyi dny msn z celkov pracovn doby operativnch
pracovnk na jakkoli rovni, pak, s vjimkou vzcnch
krizovch moment je teba tbn tvary zredukovat. (str. 91)
		-- Drucker
%
Zhruba kad 3 roky je teba si pohovoit s kadou organizan
jednotkou tbnch pracovnk a zeptat se: "Jak jste v tchto
tech letech pispli k nemu, co opravdu pineslo zmnu do
naeho podniku?" Prce tbnch tvar v podniku, v nemocnici
i ve vldn instituci tu nen proto, aby pinela pokrok ve
vdn; jej jedin oprvnn vznam je v tom, e zvyuje
vkonnost operativnch pracovnk a cel organizace. (str. 91)
		-- Drucker
%
Pokud pracovnci tbnch tvar nemaj zkuenosti
z operativy, nebudou znt provoz, kter se "plnovam" zd
vdycky tak jednoduch. A pokud se tito pracovnci neosvdili
v operativ, nebudou jim operativn pracovnci vit a budou
je pokldat za "teoretiky". (str. 91)
		-- Drucker
%
Dnes astji ve vldnch adech ne v podnikatelsk sfe,
zaazujeme mlad lidi pmo z podnikatelskch nebo prvnickch
kol do vych tbnch funkc jako plnovae nebo poradce.
To, e nemaj praktick znalosti a e je operativn pracovnci
neuznvaj, prakticky zaruuje, e budou zcela neproduktivn.
Na rozdl do toho se v Japonsku nikdo, a ji v byznysu, nebo
ve vldn agentue, nedostane ke tbn prci jakhokoli druhu,
pokud neabsolvoval 7, ale vtinou i 10 let spn prce na 3
nebo 4 mstech v operativ. (str. 92)
		-- Drucker
%
tbn tvary jsou oporou operativnch pracovnk, nikoli
jejich nhrakou. (str. 92)
		-- Drucker
%
Kad dal rove zen zvyuje neprunost. Kad zpomaluje
rozhodovac proces. Zkonem teorie informace je, e kad
dal "napojen" (tj. rove) sniuje hodnotu pedvan
informace o polovinu a zdvojnsobuje um (nejasnosti). rovn
maj rst (pokud vbec) mnohem pomaleji ne poetn stavy.
(str. 95)
		-- Drucker
%
Meme dobe pozorovat nvrat ke starmu pravidlu, e lid
nejsou pipraveni na poven, pokud se dostaten neseznmili
se svm novm mstem tak, aby je po krtk dob mohli zastvat
bez dohledu. A "rozpt zen" je mono podstatn rozit,
pokud lze od podzench oekvat, e pevezmou odpovdnost
za informovn nadzench a za sebekontrolu. Pokud se uvoln
cel jedna rove, tak se tento organizan stupe zru.
(str. 95)
		-- Drucker
%
V mnoha firmch se vichni rychle sna petvet strukturu
zen kolem toku informac. A kdekoli pokroili ke skuten
automatizaci vroby, dospli k tomu, e mus zmnit strukturu
zen a pebudovat ji na organizaci zaloenou na informacch.
(str. 97)
		-- Drucker
%
Organizan schma systmu zaloenho na informacch me
vypadat zcela tradin. Avak organizace se chov odlin a
vyaduje od svch len odlin chovn. Organizace zaloen
na informacch je ploch, s mnohem menm potem rovn
zen, ne vyaduje organizace  tradin. Tradin dc
mezilnky nejsou rovnmi pravomoci, rozhodovn ani dohledu,
ale pouhho penosu informac. (str. 97)
		-- Drucker
%
Struktura zaloen na informacch in nevznamnm vhlasn
princip "rozpt zen", podle nho poet podzench
podlhajcch jednomu nadzenmu m bt striktn omezen
maximln na 5-6 pracovnk. Nahrazuje jej nov princip -
nazvm jej "rozptm komunikace". Poet pracovnk, kte
jsou podzeni jednomu fovi, je omezen pouze ochotou tch,
kte pejmaj odpovdnost za informovn vedoucch a vztahy
smrem nahoru, do stran a dol. (str. 97)
		-- Drucker
%
Organizace zaloen na informacch nevyaduje dnou zvlṻ
vysplou "informan technologii". To, co vyaduje, je ochota
ptt se: Kdo a jakou informaci poaduje, kdy a kde? (str. 98)
		-- Drucker
%
Tradin organizace je v zsad zaloena na rozhodovac
pravomoci, odshora dol. Organizace zaloen na informacch
spov na odpovdnosti. Informan tok probh zdola nahoru,
a pak zpt dol. Systm zaloen na informacch me proto
fungovat pouze tehdy, kdy kad jednotlivec a kad jednotka
akceptuj svou odpovdnost: za sv cle a priority, za sv
vztahy a komunikaci. (str. 98)
		-- Drucker
%
Systm zaloen na informacch se mnohem vce podob
symfonickmu orchestru. Vechny nstroje hraj podle stejnch
not. Ale kad hraje jin part. Hraj spolen, ale zdkakdy
hraj unisono. Je zde vce houslovch part, ale prvn housle
"nefuj" lesnm rohm; ve skutenosti nefuj prvn housle
ani ostatnm houslm. Aby kad vdl, jak partitura se
"hraje", mus se v organizaci zaloen na informacch dit
cli, kter jsou pedem dohodnuty a jasn pochopeny. zen
prostednictvm cl a sebezen jsou integrujcmi principy
struktury zaloen na informacch. Organizace zaloen na
informacch vyaduje vysokou sebekze. (str. 99)
		-- Drucker
%
Organizace zaloen na informacch nen liberln: existuje
v n kze. Vyaduje siln, rozhodn veden; prvotdnho
dirigenta orchestru a bez vjimky nron perfekcionisty. To,
co dl provotdnho dirigenta prvotdnm, je vak schopnost
dostat i z toho nejmladho hre zcela vzadu tak vborn
vkon, jako by celkov vkon zleel na tom, jak kad
z instrumentalist zvldne svou malou st. (str. 99)
		-- Drucker
%
Jednm z hlavnch dvod spchu japonskch podnik je
skutenost, e japont manaei svou innost neodvjej od
doucho zisku, to znamen od finannho cle. Msto toho ji
odvjej od podnikovch cl a zejmna od cl trnch.
Zanaj tm, e si polo otzku: "Jak siln trn postaven
potebujeme, abychom se dostali do vedouc pozice?"; "Jak
nov vrobky potebujeme, abychom toho doshli?"; "Kolik
budeme muset vydat na ppravu a rozvoj lid, na vybudovn
distribuce, na poskytovn poadovanch slueb?" Teprve potom
se zeptaj: "A jak velk zisk je nutn pro splnn tchto
podnikovch cl?" (str. 103)
		-- Drucker
%
Japonsk podniky se nauily sdlet mj nzor, e elem
existence podniku nen "vydlvn penz". Vydlvn penz je
nezbytnou podmnkou peit. Je rovn vsledkem vkonnosti a
jejm kritriem. Samo o sob vak vkonnost neznamen. Jak
jsem ji uvedl, smyslem existence podniku je vytven
zkaznka a jeho uspokojovn. (str. 103)
		-- Drucker
%
kolem a funkc podnikovho veden jakoto vdce,
rozhodovatele a vytyovatele hodnot organizace a v podstat i
smyslem existence a logickm zkladem organizace vbec je
produktivn uplatnn lid, pi nm dovednosti, oekvn a
postoje jednotlivce vedou k spchu v podob spolenho
vkonu. (str. 103)
		-- Drucker
%
Nikdy jsem ve sv uitelsk prci, ve svch spisech ani ve sv
poradensk innosti nezpochyboval metody. Metody jsou
nstroje a bez nstroj neexistuje dn "praxe", existuje
pouze kzn. Naopak jsem sm vypracoval nebo alespo
zformuloval celou adu dnench nstroj zen, jako je
napklad zen podle cl, decentralizace jako princip
organizan struktury a cel koncepce "podnikatelsk
strategie" vetn klasifikace vrobk a trh. (str. 103)
		-- Drucker
%
Vtina podnik nem dostaten vdlky. To, co povauj za
zisk, jsou ve skutenosti naopak nklady. Jednou z mch
stednch mylenek je u tm tyicet let zsada, e vbec
nelze hovoit o zisku, pokud si nevydlme na skutenou cenu
kapitlu. A ve vtin ppad je skuten cena kapitlu
mnohem vy ne to, co podniky obvykle povauj za "rekordn
zisky". (str. 104)
		-- Drucker
%
Vdy jsem zastval nzor, e prvotn sociln povinnost
podniku je produkovat dostaten zisk. (str. 104)
		-- Drucker
%
Management jako obor vdn i jako praktick innost se zabv
humnnmi a socilnmi hodnotami. Je nepochybn, e organizace
existuje proto, aby slouila elu dalece ji pesahujcmu.
K dosaen tchto cl organizuje onen zvltn modern vynlez,
jemu kme management, lidi ke spolenmu vkonu a vytv
sociln organizaci. Pouze vak v tom ppad, e se
managementu poda doshnout produktivnho vyuit lidskch
zdroj organizace, je tato organizace schopna doshnout
doucch vnjch cl a vsledk. (str. 104)
		-- Drucker
%
Od samho potku jsem psal, uil a radil, e zen mus bt
zameno jednak navenek, na sv posln a na vsledky
organizace, jednak vnitn - na strukturu, hodnoty a vztahy,
kter jednotlivci umouj  dosahovat dobrch vsledk.
(str. 105)
		-- Drucker
%
Management nen vdou o nic vce, ne je vdou medicna:
v obou ppadech jde o praktick obory. Kad praktick obor
erp z velkho souboru skutench vd. Prv tak, jako
medicna erp z biologie, chemie, fyziky a ady dalch
prodnch vd, management zase erp z ekonomiky,
psychologie, matematiky, politick teorie, historie a
filozofie. Stejn jako medicna je vak management zrove
samostatnm oborem s vlastnmi pedpoklady, s vlastnmi
zmry, s vlastnmi vkonnostnmi cli a kritrii. (str. 105)
		-- Drucker
%
Akvizice mus mt logicky podnikatelsk zklad, protoe jinak
vede k podnikatelskmu a finannmu nespchu. (str. 106)
		-- Drucker
%
Akvizice bude spn pouze v tom ppad, bude-li kupujc
podnik myslet na to, m me pispt podniku, kter kupuje, a
nikoli na to, m kupovan podnik pispje kupujcmu, i kdyby
pedpokldan "synergie" vypadala sebepitalivji. To m
kupujc podnik me pispt, bv rzn. Me to bt
management, technologie nebo dobr distribuce. Penze samy o
sob nikdy nesta. (str. 106)
		-- Drucker
%
spn diverzifikace prostednictvm akvizice novho podniku
vyaduje stejn jako vechny spn diverzifikace njak
spolen a jednotn jdro. Oba podniky mus mt spolen bu
trh, nebo technologii, v nkterch ppadech to byl tak
podobn vrobn proces, kter poskytl dostatenou jednotu
zkuenost a odbornch znalost i spolen jazyk. Bez
takovho spolenho jdra neme diverzifikace, zejmna ne
diverzifikace prostednictvm akvizice, nikdy fungovat;
samotn  finann svazky jsou nedostaten. eeno argonem
spoleenskch vd, mus existovat "spolen kultura" nebo
alespo "kulturn afinita".  (str. 106)
		-- Drucker
%
dn akvizice se neosvd, pokud lid v kupujcm podniku
nerespektuj vrobek, trhy a zkaznky podniku, kter kupuj.
(str. 107)
		-- Drucker
%
Piblin bhem jednoho roku mus bt kupujc podnik schopen
dosadit do podniku, kter kupuje, vrcholov veden. Je
zsadnm omylem domnvat se, e je mono "koupit" podnik i
s vedenm. Kupujc mus bt pipraven na to, e v podnicch,
kter kupuje, ztrat lidi zastvajc nejvy funkce. lenov
vrcholovho veden jsou zvykl dlat fy; nemaj zjem bt
"editeli diviz". Pokud byli vlastnky nebo stenmi
vlastnky firmy, jsou po fzi tak bohat, e nemus ve svch
funkcch zstvat, pokud se jim to nelb. A pokud jsou to
profesionln manaei bez majetkov asti, obvykle si velice
snadno najdou jinou prci. Najmat nov vrcholov vedouc
pracovnky je vak riskantn zleitost, kter nemus vdy
vyjt. (str. 107)
		-- Drucker
%
Bhem prvnho roku po fzi je dleit, aby byl velk poet
len dcho apartu obou podnik poven do vrazn vych
funkc vzjemnou vmnou, tzn. pechodem z jednoho podniku do
druhho. elem je pesvdit vedouc pracovnky obou podnik,
e jim fze poskytuje monosti osobnho rstu. (str. 107)
		-- Drucker
%
Inovativn podnik (tj. podnik s inovanm chovnm) chpe, e
inovace zan njakm npadem. Npady se tak trochu podobaj
dtem - rod se mal, nezral a beztvar. Jsou spe
pslibem. Vedouc pracovnci v inovativnm podniku nekaj:
"To je ale pitom npad." Msto toho se ptaj: "Co by bylo
teba, abychom z tohoto zrodenho, nedopeenho a pitomho
npadu udlali nco, co by dvalo smysl, co by bylo prakticky
provediteln a z eho by pro ns vyplvala njak
pleitost?" (str. 109)
		-- Drucker
%
Inovan npady jsou jako ab vajka: z tisce vylhnutch
pulc se pouze jeden nebo dva doij dosplho vku. Vedouc
pracovnci v inovativnch podnicch proto vyaduj, aby si
lid pichzejc s npady promysleli prci potebnou k tomu,
aby se npad pemnil ve vrobek, v proces, v oblast podnikn
nebo v technologii. (str. 109)
		-- Drucker
%
Vedouc pracovnci vd, e je prv tak obtn a riskantn
pemnit njak mal npad v spnou realitu jako uskutent
vznamnou inovaci. Jejich clem nejsou "zdokonalovn" nebo
"modifikace" vrobk i technologie. Jejich clem je inovovat
cel oblasti podnikn. A vd, e inovace nejsou pojmem vdce
nebo technologa. Je to pojem podnikatele. (str. 109)
		-- Drucker
%
Podniky neposuzuj inovace podle jejich vdeckho nebo
technologickho vznamu, ale podle toho, jak pnos maj pro
trh a zkaznka. Sociln inovace povauj za stejn dleit
jako inovace technologick. Prodej na spltky ml mon na
ekonomiku a trhy vt vliv ne vtina velkch
technologickch objev tohoto stolet. (str. 109)
		-- Drucker
%
Inovativn podniky nezanaj svou prci s njakm rozpotem
"na vzkum". Naopak s takovm rozpotem kon. Zanaj tm, e
ur, jak mra inovac bude potebn k tomu, aby si podnik
udrel sv dosavadn postaven. Vychzej z pedpokladu, e
vechny existujc vrobky, sluby, vrobn procesy a trhy
zastarvaj - a to velice rychle. Sna se odhadnout
pravdpodobnou rychlost zastarvn toho, co existuje, a potom
urit "mezeru", kterou mus inovace zaplnit, aby podnik
nezaal upadat. (str. 110)
		-- Drucker
%
Chytr podniky vd, e penze samy o sob inovace
nevytvej; inovace vytvej lid. (str. 110)
		-- Drucker
%
spn inovace jen zdkakdy v poten a ivotn dleit
fzi vyaduj hodn penz. Co vak vyaduj, to je nkolik
vysoce kompetentnch lid, kte jsou danmu kolu oddni,
jsou jm motivovni a vytrvale na nm pracuj. Takov podniky
vak podporuj spe lovka nebo tm ne njak "projekt",
dokud se inovan npad neosvd. (str. 110)
		-- Drucker
%
Inovace po dlouh obdob, v mnoha ppadech dokonce cel lta,
nevykazuj dnou "nvratnost"; vykazuj pouze nklady. Pak by
vak nvratnost mla stoupat exponenciln mrou: inovace je
nespn, jestlie se investice nevrt nkolikasetnsobn,
protoe rizika jsou pli velk na to, aby mohla bt
nvratnost ni. (str. 111)
		-- Drucker
%
Kdy njak npad dvakrt nebo tikrt po sob nespln
stanoven cle, inovativn podnik neekne: "Musme
zdvojnsobit sv sil." Spe usoud: "Nemli bychom radji
dlat nco jinho?" (str. 112)
		-- Drucker
%
Inovativn podnik se pedevm organizuje tak, aby se zbavil
veho, co je star, nemodern a co u nen produktivn. Nikdy
nek: "Sprvn udlan bie pjdou vdycky dobe na odbyt."
V, e vechno, co lid vytvoili, dve nebo pozdji
zastar. A radji se svch zastaralch vrobk zbavuje sm,
ne aby dopustil, e zastaraj dky konkurenci. (str. 112)
		-- Drucker
%
Organizovan se zbavit zastaralch vc je jedinou bezpenou
metodou, kterou me podnik zamit pedstavivost a energii
svch pracovnk na inovace. (str. 112)
		-- Drucker
%
Zavede-li se automatizace v ktermkoli vrobnm zvod,
zaplat se vdy nejpozdji do t let, a asto mnohem
rychleji. A umon zvodu konkurovat dokonce i zahraninm
vrobcm s nzkmi nklady. (str. 113)
		-- Drucker
%
Dobr jakost je levn; patn jakost je naopak drah.
(str. 113)
		-- Drucker
%
Smyslem existence podniku je vytven zkaznka. Podnik me
existovat jen tehdy, bere-li v vahu trh. (str. 100)
		-- Drucker
%
Lid, kte jsou v prci nespokojeni, pracuj patn, maj
astou absenci a s nejvt pravdpodobnost dve nebo
pozdji odejdou. Vae firma ztrat dynamiku i penze, pokud
neuspokojte hlavn potebu svho tmu - spokojenost v prci.
Vytvote podmnky pro spokojenost svch lid, snate se
porozumt tomu, co je motivuje: uznn, dosaen vsledk,
finann odmna, sociln jistoty, zapojen se do prce, dobr
pracovn prosted, ance na postup.
		-- Coleman, Barrie
%
Stovat si je lidsk pirozenost. Kolikrt ani nepodkujeme
listonoovi, e nm pinesl dopis, ale bda, kdy se jeden
dopis opozd. Pokud bude mt prce vaich spolupracovnk
kladnou odezvu, nevhejte jim to ci. Nastolte tm znovu
jejich rovnovhu a sebevdom ztracen napklad v dsledku
pedchoz nepodaen akce.
		-- Coleman, Barrie
%
Pobdkov finann systmy pouvejte za elem odmovn
tch, kte si to nejvce zaslou. Lid nemohou znt pravidla
rozdlovn zisku - nen to v jejich moci a vyplcen prmi
je pomal.
Dleit je, aby byly finann pobdky jednoduch a snadno
pochopiteln. Nkter z nich jsou asto tak komplikovan, e
lidem ani nen jasn, za co vlastn dostali mimodnou odmnu.
Finann pobdkov systmy as od asu obmujte, jinak si
lid zanou myslet, e maj na mimodn odmny nrok, e je
to soust mzdy, a nikoli odmna za mimodn vkon.
		-- Coleman, Barrie
%
Pomhejte svm lidem mit jejich vkonnost seln.
V Japonsku u firmy Honda vd vichni pracovnci, kolik
automobil kad den vyrobili. sla na svteln tabuli
registruj kad automobil, kter sjede z montn linky.
Naopak, u mn progresvnch firem to nev dokonce ani
vrcholov veden.
		-- Coleman, Barrie
%
Snadno dosaiteln cle vedou ke zklamn. Firma Brook Street
Bureau zjistila, e 62% administrativnch pracovnk zmn
zamstnavatele, protoe m pocit, e jejich schopnosti nejsou
dostaten vyuity. Vzva je velkm motivtorem. Dohodnte se
se svm tmem na nronch, ale dosaitelnch clech. Je
teba, aby vai lid byli pln zamstnni a vyteni.
		-- Coleman, Barrie
%
Vai lid si mohou snadno a legln opatit informace o firm
sami. Pokud zjist, e nco zamlujete, vylo si to ve zlm a
budou se ctit zneuiti a finann podhodnoceni. Informujte
proto oteven, jak na tom firma je.
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud je fluktuace vy ne 10%, znamen to, e nejsou
pracovnci spokojeni, a proto odchzej. Nejlep lid
odchzej prvn - s nejvt pravdpodobnost ke konkurenci.
Nesvdjte to ani na firmu, ani na konkurenci. Vytvote takov
prosted, aby vae lidi nenapadlo odejt.
		-- Coleman, Barrie
%
Za vech okolnost povzbuzujte tmovho ducha a spoluprci.
Pstujte soudrnost, oslovujte sv spolupracovnky jako tm,
vete je k zjmu o prci svch koleg. Zvyuje to prunost
tmu a pocit sounleitosti.
		-- Coleman, Barrie
%
Nespln-li pracovnk sv koly a i kdy je to v spoluk
nebo len vaeho sportovnho klubu, jednejte s nm jako
s ostatnmi.
		-- Coleman, Barrie
%
Nikdy si nepivlastujte zsluhy svch podzench na spchu.
Neprezentujte npady svch pracovnk jako sv vlastn. Lid
pestanou chodit s npady k nadzenm, kte je kradou.
		-- Coleman, Barrie
%
Udrujte organizaci "thlou", kad jej pslunk pak bude
muset piln pracovat. Poda-li se nco vaim lidem, podkujte
jim za jejich mimodn sil a veejn je pochvalte.
		-- Coleman, Barrie
%
Vyuvn vlastnch lidskch zdroj pro obsazovn uvolnnch
vych funkc m velmi pozitivn psychologick inek.
Bohuel i firmy, kter o sob tvrd, e dvaj pednost
vlastnm zamstnancm, spe obsad uvolnn msto nkm
"zvenku", ne by investovaly do vcviku vlastnch lid.
		-- Coleman, Barrie
%
Rodinn pslunci a ptel mohou vn naruovat prci,
pokud se zanou formovat klany. Stane-li se, e vlivn skupina
zamstnanc odejde od firmy za elem zaloen vlastnho
podniku, vezme pravdpodobn s sebou i nkter zkaznky.
Zabrnte tomu tm, e do pracovn smlouvy vlote klauzuli o
nekonkurovn. Porate se vak s prvnkem o jejm znn.
		-- Coleman, Barrie
%
Pro nbor zamstnanc pouijte vhodn mdia. Vyvarujte se
inzerovn ve zbyten drahch periodikch nebo agentur
s celosttn psobnost, pokud shledte, e existuj levnj
alternativy. Nejlepm prostedkem jsou zpravidla odborn
periodika, kter vm pomohou vzbudit zjem lid pohybujcch
se v danm oboru. Mstn tisk pome nalzt vhodn zjemce
s bydlitm v mst nebo v okol firmy.
		-- Coleman, Barrie
%
Mtkem innosti va nborov kampan je vhodnost zjemc,
nikoli mnostv. Zatmco vy jste zavalen osmi sty
pihlkami, zsk mezitm nkdo jin ty nejschopnj zjemce
pro svoji firmu.
		-- Coleman, Barrie
%
Pamatujte si, e nkdo, kdo je ochoten pivst vm zkaznky
od svho souasnho zamstnavatele, me tot udlat
v budoucnu i vm.
		-- Coleman, Barrie
%
Vbr mladho vedoucho a jeho prbn vcvik spojen
s postupem ve funkcch mohou reprezentovat investici a
titvrt milinu liber, zstane-li tento pracovnk u firmy a
do dchodovho vku. Pokud by lo o takovou investici do
stroj a zazen, rozhodovalo by se o tom na poradch
vrcholovho veden a schzch sprvn rady. Ne bude
dleitost nboru a vbru personlu dostaten uznna, zle
jen na vs, jak budete mt podzen. V manaersk praxi
neexistuje dleitj rozhodnut ne sprvn vybrat takovho
uchazee, kter stoprocentn spluje vechny nezbytn a
douc pedpoklady pro vykonvn funkce.
		-- Coleman, Barrie
%
Jste-li ve funkci editele nebo vrcholovho vedoucho, je ve
vaem zjmu stanovovat dlouhodob cle firmy, rozhodovat o
jej strategii. Na stedn rovni zen je ve va kompetenci
pprava ronho plnu a jeho msn lenn. Na nejni
rovni zen se potom rozsah va zodpovdnosti zuuje na
krtkodob plnovn a na aktivity, jejich asov horizont se
redukuje na dny, hodiny a nkdy i na minuty.
		-- Coleman, Barrie
%
Firmy, kter vas nerozpoznaj nutnost zmny, mohou velmi
rychle ztratit pdu pod nohama. Schopnost reagovat na zmny a
vyrovnat se s nimi dl dc tmy na spn a nespn.
		-- Coleman, Barrie
%
Jakmile lid pochop a ve vlastn praxi otestuj nov
mylenky, uvid zetelnji jejich vhody. Zmnu plnujte
spolen se svm tmem, zapojte jej do tvrho procesu;
vyvolte tak zjem a entuziasmus. Lid, kte pracuj pro
progresvn firmy, jsou pirozen hrdi jak na firemn
pslunost, tak na svoji prci. Starm lidem trv dle
pizpsobit se zmn. Je proto dleit poskytnout jim
zvltn odbornou a psychologickou pomoc.
		-- Coleman, Barrie
%
tte finann a jin periodika. V Japonsku je vtina
zamstnanc seznamovna s dnm v jejich odvtv prv
intenzvn etbou tchto periodik. Vete proto k tto etb
sv podzen a dejte od nich anotace a sumarizace
vznamnch lnk a zprv.
		-- Coleman, Barrie
%
Neporouejte svm lidem - zskejte je na svou stranu tm, e
jim dte pleitost vyjdit se k tmovm clm. Snate se
pesvdovat, a nikoli rozkazovat. Stanovte rozumn cle a
vyvarujte se pletichaen a intrik.
		-- Coleman, Barrie
%
Nejist f prodeje, kter stanov snadno dosaiteln
prodejn cle, si nevyslou ostruhy, kdy jsou tyto cle
daleko pekonny, avak nepipraven vroba a expedice nejsou
schopny dret krok s nepedvdanm, by i pozitivnm vvojem
situace.
		-- Coleman, Barrie
%
Pln se nestane nstrojem zen, pokud nejsou pravideln a
oteven konzultovni vichni ti, kdo jsou zainteresovni na
jeho plnn.
		-- Coleman, Barrie
%
Stanovte cle, kter jsou jasn a srozumiteln. Nesta
jednodue vyadovat od svch podzench maximln vkon.
Stejn jako vy, i oni potebuj pro hodnocen sv vkonnosti
miteln kritrie. Nebojte se nronch cl. Uvidte, e je
v tm optimistick, me-li se k clm svobodn vyjdit. Na
rezistenci narazte nejastji v ppad vnucovn cl, a
jsou tyto cle jakkoli rozumn a racionln podloen.
		-- Coleman, Barrie
%
Nemte pravidla hry bez pedchoz konzultace. Zven
nronosti cl, i po jejich pedchozm odsouhlasen, vyvol
nedvru. Neoekvejte upmnost a pmoarost od svch
podzench, jim jste svvoln pedem zmnili spolen
dohodnut cle.
		-- Coleman, Barrie
%
Povzbuzujte tvoivost, vyuvejte brainstormingu k vyvolvn
strategicky vznamnch npad. Zahajte takov sezen zbavnou
formou, rychle napite spontnn vyvolan npady na tabuli a
potom se ptejte: "O jak nov trhy by se mla firma zajmat?
Jak bychom mohli zlepit nae sluby zkaznkm?"
		-- Coleman, Barrie
%
Uvtejte jakkoli npady a nedovolte jejich kritiku. Mnohem
produktivnj je rozvjet mylenky ne je odmtat, nebo to
buduje dvru a podporuje fantazii. Brainstorming obvykle
pinese mnohem vce npad ne formln diskuse. Va rol je
bt katalyztorem - aktivizovat sv podzen, pedevm ty,
kte maj sklony k uzavenosti.
		-- Coleman, Barrie
%
Vrcholov veden mus stanovit veobecn platn zsady kvality
prce: telefonn sluchtko se mus zvednout nejdpozdji pi
tetm zazvonn, korespondence se mus vydit bhem 24
hodin, firemn vozidla se mus kad den umt atd.
Tato pravidla jsou natolik dleit, e o jejich dodrovn
nemohou rozhodovat jednotlivci. Jejich nekompromisn
dodrovn mus kontrolovat vedouc pracovnci na vech
rovnch zen.
		-- Coleman, Barrie
%
Podrobn seznamte leny svho tmu s plnem a cli firmy. ada
spnch firem sv hlavn cle publikuje a distribuuje je
vem svm zamstnancm, aby si jich byli vichni vdomi a
mohli se s nimi ztotonit.
Nemyslete si, e to vae zamstnance nezajm a e tomu
neporozumj. Jasnou prezentac informac na poradch zskte
sv podzen pro vc a upevnte tmovou spoluprci.
		-- Coleman, Barrie
%
Jenom ten, kdo proke schopnost efektivn krtkodob plnovat
a tento pln dsledn plnit, si zaslou poven do funkce,
kde se rozhoduje o budoucnosti firmy.
		-- Coleman, Barrie
%
as investovan do plnovn se mnohonsobn vyplat.
		-- Coleman, Barrie
%
Jakmile mte vy a v tm jasno, jakch cl je teba
doshnout, stojte ped vzvou jak jich doshnout. V rmci sv
lohy manaera pebrte odpovdnost za lidi, penze i
materil, co jsou zdroje, kter mte pro dosaen svch cl
k dispozici.
Abyste mohli maximalizovat innost tchto zdroj, kter
v kadm ppad pedstavuj nklady, potebujete si osvojit
organizan schopnosti. Vam osobnm kolem je doclit
optimln nvratnosti firemn investice do vs a do zdroj, za
jejich pouit jste zodpovdn.
		-- Coleman, Barrie
%
Instruujte svou sekretku jak dit podle dleitosti vae
telefonn hovory a neplnovan nvtvy. Jste placeni za
vykonvn funkce manaera, a ne telefonistky nebo recepnho.
		-- Coleman, Barrie
%
Povzbuzujte sv podzen, aby pemleli jak zvit
efektivnost. Pijdou-li s dobrm npadem, vyuijte jej v praxi
a piznejte jim zsluhu. Firmy, jako jsou Lucas nebo Ford,
dosahuj ohromnch spor na zklad dobrch npad svch
zamstnanc, kter patin odmuj bu finann, nebo
placenm volnem navc.
		-- Coleman, Barrie
%
Svj tm mete pirovnat ke sportovnmu tmu. Sv
spolupracovnky muste peliv vybrat a umsovat je do
funkc odpovdajcch jejich schopnostem.
		-- Coleman, Barrie
%
patn tmov duch je zpsoben nedostatenmi kvalitami
vedoucho, nikoli nepesn definovanou organizac.
		-- Coleman, Barrie
%
Zvyujte pravomoci a odpovdnost tch spolupracovnk, kte
unesou "vt nklad" a jsou schopni reagovat na nronj
vzvy. Vtina lid je schopna vykonvat vc, ne jim jejich
vedouc dovol.
		-- Coleman, Barrie
%
Delegujte rozhodovac pravomoci, kdekoli je to prakticky
nosn. Nejen e zskte "drahocenn" as, ale umon vm to
vnovat se hledn novch mladch, perspektivnch "posil", a
tm si postupn zajiovat personln rezervy.
		-- Coleman, Barrie
%
Vzpomete si na vedoucho, kter na vs zapsobil nejvtm
dojmem. Byl vdy pod asovm tlakem a bhal bezhlav z msta
na msto? Jiste ne. Ml dobe zorganizovan svj as.
		-- Coleman, Barrie
%
Jako vedouc jste placeni za to, e plnujete, organizujete,
kontrolujete - e dte. m vy je vae pozice, tm vce
asu byste mli tmto aktivitm vnovat.
		-- Coleman, Barrie
%
Udlejte si revizi svch hlavnch cl a uvdomte si, jak
efektivn vyuvte svj as k jejich dosaen. Uetit as
vm mon pomohou odpovdi na tyto ti otzky:
- Vykonvte innosti, kter nen vbec nutn vykonvat?
- Kter innosti mete delegovat?
- Mete nkter sv innosti vykonvat efektivnji?
Tem tiscm manaer pomohly odpovdi na tyto otzky uetit
v prmru osm hodin tdn.
		-- Coleman, Barrie
%
Nedejte se pesvdit svm nadzenm nebo svmi kolegy, e je
nutn, abyste pracovali pesas a e nen mon zvldnout
prci v normln pracovn dob.
		-- Coleman, Barrie
%
Nezavrejte se ve sv kanceli, ale nepodporujte nhodn
bezcln nvtvy. Pokud vs lid navtv v dob, kdy se vm
to nehod, upozornte je na to. Nepejete-li si pijmat
nvtvy, zavete dvee sv kancele; oteven je nechte
tehdy, kdy vm nvtvy nevad.
		-- Coleman, Barrie
%
Vyberte si vdy celou dovolenou, abyste si dostaten
odpoinuli a udreli se v dobr kondici. Nepodlhejte vlivu
tch manaer, kte se chlub tm, e po cel lta nemli as
vybrat si dovolenou.
		-- Coleman, Barrie
%
S firemnmi penzi zachzejte tak, jako by byly vae. Vete
svj tm k tomu, aby se mrnil ve vdajch a aby se snail
uetit nklady na vytpn, osvtlen, fax a telefon.
		-- Coleman, Barrie
%
Maximln vyuvejte nov informan technologie. Pokud nejste
sami v tomto oboru odbornky, porate se s externmi
specialisty. Takov odborn rada vm me uetit hodn penz.
		-- Coleman, Barrie
%
innost znamen dlat vci sprvn, vslednost pak znamen
dlat sprvn vci. Vy muste dosahovat jak innosti, tak
vslednosti. Budete-li jako manaer, dobe organizovat svou
prci, pak budete moci dit svj postup ve firm a nebudete
vleni udlostmi jako vai kolegov, kte se tomu nenauili.
		-- Coleman, Barrie
%
Vai lid mus vdt, co od nich oekvte. Dochz-li
k pli astm nedorozumnm a naruovn kontinuity, schopn
lid brzy odejdou. Bute proto neustle se svmi lidmi v zkm
kontaktu.
		-- Coleman, Barrie
%
Neite sv lidi "pes" zaven dvee. Hovote s nimi, avak
ne za elem zjiovn problm. Neptejte se: "Mte njak
problmy:" Daleko lepm zahjenm konverzace jsou napklad
otzky: "Tak, jak to jde?", nebo "Je vechno v podku?"
Zsadn se vyvarujte neuritch otzek a ptejte se na
konkrtn vci, o nich chcete, aby vai lid prbn
pemleli.
		-- Coleman, Barrie
%
Nekite, nenadvejte, nerozilujte se. Kontrola zan u
sebeovldn. Vai lid vs budou respektovat jako fa,
budete-li s nimi jednat sebejist, ale zdvoile.
		-- Coleman, Barrie
%
Zanejte porady vas. Zante hned vcnmi zleitostmi
a netrpte nedochvilnost. Dejte kadmu pleitost hovoit;
diskusi udrujte ve vcnm tnu. Rozdejte ihned po skonen
porady kopie zpisu obsahujcho, kdo co a kdy udl. Sledujte
dodrovn termn.
		-- Coleman, Barrie
%
Dbejte na to, aby porady nebyly dlouh. Dlejte je krtce ped
zatkem poledn pestvky, ppadn zorganizujte pracovn
obd, napklad se sendvii podvanmi bhem porady. Porady na
konci pracovn doby maj tendenci se protahovat. Vichni jsou
ji vtinou unaveni.
		-- Coleman, Barrie
%
Zabraujte zneuvn vdaj namtkovmi kontrolami cestovnch
vkaz, aby si vai podzen byli vdomi toho, e to
sledujete. V ppad nesrovnalosti poadujte doklady o
vdajch a vysvtlen. Kontrolujte rovn vi ujetch
kilometr.
etn doklady nepodepisujte automaticky. V auditor si
urit dve nebo pozdji vimne, e vs nkdo podvd.
Stanovte jasn pravidla tkajc se cestovnch vloh.
Vyvarujete se tak zbytench nedorozumn a trapnch situac.
		-- Coleman, Barrie
%
Jste-li zodpovdni za cenovou strategii, nesniujte zbyten
ceny. Zvolte si cenovou hladinu a dlouhodob se na n drte.
Poskytnte zkaznkm za jejich penze skutenou hodnotu.
spn firmy zdkakdy prodvaj za nejni ceny.
		-- Coleman, Barrie
%
Sklon k nedbalosti je lidskou pirozenost. Budete-li
poadovat pouze 95% jakost, je to ve, co vm vai podzen
odvedou. V dnenm svt tvrd konkurence nepeije firma
s jednoprocentn zmetkovost, nato pak s ptiprocentn.
Je pilotm leteckch spolenost dovoleno havarovat, nebo
sestrm v porodnicch upoutt nemluvata na podlahu?
		-- Coleman, Barrie
%
Pesahuje-li fluktuace 10% a absence 3% ron (nepotaje v to
dovolen), nesvdjte to na extern faktory. Piny hledejte
uvnit firmy a hlavn ve zpsobu, jak je zena.
		-- Coleman, Barrie
%
Dob vedouc maj nzkou rove absence a fluktuace i
v dobch chipkovch epidemi a astch vpadk v doprav.
Ve-li se absence a fluktuace na urit specifick funkce,
snate se jejich npl "vylepit" a uinit zajmavj.
		-- Coleman, Barrie
%
Brate se tomu, aby mli vai lid pocit, e jim nevte.
Projevujte nefalovan zjem o jejich prci a pokldejte jim
otzky, kter to dosvduj. "Nepinujte" sv lidi a nesnate
se je pekvapit nepipraven. Vai dvru bude optovat 99,5%
podzench.
		-- Coleman, Barrie
%
Bute citliv na atmosfru, kter panuje na pracoviti vaeho
tmu. Jsou-li vai lid nespokojeni, vy to muste vyctit
prvn. Bute v tomto ohledu ostrait.
		-- Coleman, Barrie
%
Vete sv podzen k tomu, aby se nebli svovat se se svmi
problmy. Pokud si vysloute povst lovka, kter se neum
ovldat, vai lid zanou ped vmi utajovat problmy, a se
jich nahromad tolik, e vznikne skuten vn krize.
Povzbuzujte sv spolupracovnky, aby se sami snaili hledat
een problm a doporuovali vm je.
		-- Coleman, Barrie
%
Nedostaten kontrola stoj penze. Neefektivnost a pltvn
mus financovat vai zkaznci a brzy o n  pijdete.
		-- Coleman, Barrie
%
Zkaznci jsou m dl tm nronj. Kontrola jakosti
v restauracch McDonald je velmi psn a stejn normy jakosti
zde plat v celm franzovm etzci. Kuchai mus hamburgry
obracet a nikoli pehazovat, pomfrity, kter nejsou prodny
sedm minut po usmaen, se mus vyhodit, prodejn personl za
pultem se mus na kadho zkaznka podvat a usmt. Vete sv
lidi, aby hned od samho zatku dodrovali podobn normy,
nespokojte se s prmrem. Dsledn kad den kontrolujte
dodrovn stanovenho standardu.
		-- Coleman, Barrie
%
Kadmu mus bt jasno, e nesm bez vaeho svolen nic vzt
dom. Zavete jednoduch systm kontroly a teprve potom si
mete dovolit velkorysost. Kad mus pochopit, e vzt si
nco dom bez dovolen bude kvalifikovno jako krde a bude
mt za nsledek minimln proputn a vtinou i trestn
sthn.
		-- Coleman, Barrie
%
Zajistte si dkladnou ochranu vech vstup do prostor va
firmy a nabdejte sv podzen k ostraitosti. Vrtn nesm
nikoho nechat projt bez ohlen. V nkterch budovch se
me voln pohybovat kad, kdo m plṻ nebo montrky, a -
odcizovat zazen.
		-- Coleman, Barrie
%
Prbn kalkulujte svj podl na trhu a podly vech vaich
konkurent. Rychle zpstupujte informace tm
spolupracovnkm, kte je potebuj ke sv prci.
		-- Coleman, Barrie
%
Trvejte na tom, aby vm i vai podzen prbn podvali
nejnovj informace o sv innosti. Muste bt okamit
informovni, hroz-li ztrta dleitho zkaznka. Vztah,
kter jste po lta budovali, se me nhle a neekan
zhroutit. Za pi o zkaznky a jejich udren je zodpovdn
kad, ale pedevm vy.
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud vydvte firemn noviny, dlejte to tak, aby se lid
tili na kad vydn a etli je. Mete je zaslat i
vybranm zkaznkm. Nikdy vak neoekvejte, e psemn
komunikace m stejnou innost jako osobn kontakt.
		-- Coleman, Barrie
%
spn manaei systematicky vzdlvaj sv podzen na
vech rovnch nejen proto, e jim na nich zle, ale protoe
to pispv ke zven zisku. Dkazy jsou vce ne
pesvdiv: vzdlan a vykolen manaei i podzen
vkonnostn daleko ped sv nekolen konkurenty.
		-- Coleman, Barrie
%
Nov pracovnci se ct osamle, nervzn a nejist, protoe
asto nejsou schopni okamit se zapojit do pracovnho sil
tmu. Naplnujte proto pro n vhodn vcvikov program, abyste
je uvedli do problematiky firmy, vaeho oddlen i do
problematiky jejich funkce.
		-- Coleman, Barrie
%
Lid, kte k vm pijdou z jin firmy, kde vykonvali
podobnou prci, se potebuj nauit dlat vci tak, jak je
zvykem u va firmy. Odnauit se vit nvyky me bt
obtn. Mnoho firem se d zsadou nepijmat pracovnky
konkurennch podnik a dvaj pednost vchov vlastnch
lid.
		-- Coleman, Barrie
%
Sezenm vedle experta se nestanete vkonnmi odbornky, stejn
jako z nvtvnk koncert se nestanou virtuzov
poslouchnm koncertnch umlc.
		-- Coleman, Barrie
%
Pi vcviku dbejte na uvolnnou atmosfru; kdo je v napt,
patn se u. Pokud lid nemu nerozumj, povzbuzujte je,
aby kladli otzky bez ostychu a beze strachu, e se tm
zesmn.
		-- Coleman, Barrie
%
Schopnostem a znalostem se lze nauit, pstupu k prci se
vak lid nau pouze pkladem. Pstup je nakaliv. Vai
lid budou optimistit, pesn, pracovit a svdomit jen
tehdy, pjdete-li jim pkladem.
		-- Coleman, Barrie
%
Zvate, jak zv vcvik vkonnost vech vaich pracovnk a
do jak mry vm umon obsazovat uvolnn funkce pracovnky
firmy, abyste se propt nemuseli spolhat na posily
vykolen konkurennmi firmami.
		-- Coleman, Barrie
%
Vyzvejte sv zkaznky, aby se vyjadovali ke kvalit vaeho
servisu, a ptejte se jich, jak a v em byste jej mohli
zlepit. Dkladn cvite veker personl, kter pijde do
styku se zkaznkem - osobnm, psemnm i telefonickm.
		-- Coleman, Barrie
%
Tak jako vechny innosti v rmci firmy, tak i vcvik mus mt
jasn definovan cle. Pokud je vcvik bezcln, je tak
bezeln.
		-- Coleman, Barrie
%
Nikdy nepistupujte k vcviku bez ppravy.  Potejte s tm,
e pprava na vcvik vm zabere vce asu ne vlastn vcvik.
Berte v vahu rove kolenho a jeho zkuenosti; vdomte si,
jak dlouho to trvalo vm, ne jste se propracovali na svoji
dnen rove.
		-- Coleman, Barrie
%
Pomozte poslucham v hladkm pechodu od znmho k neznmmu;
pouijte proto znmou metodu EDIP: vysvtlen (explanation),
pedveden (demonstration), napodoben (imitation) a
procvien (practice). Zvolnte tempo a intenzitu vcviku
teprve tehdy, jste-li si jisti, e poslucha udlal douc
pokrok.
		-- Coleman, Barrie
%
Vyuvejte rotace mimodn schopnch pracovnk ve funkcch.
Lid, kte jsou ureni pro nejvy funkce, mus zskat co
nejrozshlej zkuenosti.
Japonsk firmy se sousteuj na vchovu univerzlnch
manaer, ne manaer-specialist. ite se jejich pkladem.
Lid mus zastvat rzn funkce del dobu, aby poznali inek
svch rozhodnut. To nen mon dve ne za 12 a 18 msc.
		-- Coleman, Barrie
%
Nem-li vae firma knihovnu, navrhnte jej zaloen.
Knihovna se brzy stane dleitm zdrojem informac a pouen
pro ty, kte to s postupem u firmy mysl vn.
		-- Coleman, Barrie
%
Osobn problmy zamstnanc se mus identifikovat a eit
pokud mono co nejrychleji. Z malch problm se mohou stt
vt problmy, a ty pak mohou vystit ve vnou krizi, pokud
je ignorujeme. Problmy neodejdou samy od sebe.
		-- Coleman, Barrie
%
Je snadn bt manaerem, kdy jde vechno jako "na drtku",
vae prav schopnosti se projev teprve tehdy, kdy se
vyskytnou problmy.
		-- Coleman, Barrie
%
Jdte vdy pkladem a bute k firm loajln. Vyskytnou-li se
pote, nekritizujte firmu, ani jej vrcholov veden.
		-- Coleman, Barrie
%
Pro vtinu manaer slovo "disciplna" znamen kzesk
opaten. Pro vs by to mlo znamenat pomoci mn vkonnm
pracovnkm zlepit svou vkonnost.
		-- Coleman, Barrie
%
Dvejte najevo zklamn, ne hnv. Udret klid je mnohem
innj ne se rozzlobit.
		-- Coleman, Barrie
%
Bute dsledn. Vai podzen budou s poten kvitovat
silnho manaera. V opanm ppad vs jin budou zneuvat a
vai nejschopnj podzen ztrat zjem o prci.
		-- Coleman, Barrie
%
Bute spravedliv a pevn. V tm chce silnho manaera, ne
nsilnka. Na kzesk pohovory se dobe pipravte. Pouvejte
pi nich popis prce, hodnocen vkonnosti, peliv si
prostudujte vechna fakta, drte se firemnch pravidel - jen
tak mete pomoci svm podzenm zvit svou efektivnost.
		-- Coleman, Barrie
%
Stojte-li ped obtnm pohovorem, nesnate se z nj
vyklouznout tm, e povte jeho vedenm nkoho jinho. Nkdy
se vyplat vyzkouet si takov pohovor se svm kolegou nebo
nadzenm ve form sehran scnky.
		-- Coleman, Barrie
%
Nevytvejte umle pracovn msta, abyste nkoho zachrnili
ped proputnm. Kdy povzbuzovn ani vcvik nepomhaj, je
nutn pikroit ke kzeskm opatenm.
		-- Coleman, Barrie
%
Je-li pracovnk, kter si stuje, rozzloben, pomete mu pomoci
uklidnit se tm, e ho nechte mluvit. Kad, kdo k vm pijde
se stnost, mus mt pocit, e berete jeho stnost vn.
Dlejte pauzy a dvejte se lidem do o, abyste "vytili" co
nejvce informac.
		-- Coleman, Barrie
%
Nikdy se nenechte vydrat lidmi, kte hroz, e odejdou kvli
nzk mzd, nebo nedostatenm socilnm vhodm. Ujistte
kadho, e ve vaem oddlen nen nikdo "zvltn ppad".
		-- Coleman, Barrie
%
Zskte-li si povst manaera s dobrm sudkem, budou vs vai
kolegov i podzen respektovat. Stane se, e vs budou dat
o radu i v ppadech, kter nesouvis s pracovnmi povinnostmi.
		-- Coleman, Barrie
%
Pracovnci stednho vku mohou snadno ztratit motivaci,
pedbhnou-li je mlad manaei. Nen divu, e se ptaj na
svou budoucnost. Je-li, podle vaeho nzoru, nepravdpodobn,
e by byli poveni, pomozte jim najt rovnovhu. Poven
znamen vt zodpovdnost, vce problm. Zeptejte se jich:
"Je to skuten to, co chcete?"
Ujistte je, e jsou pro cel tm dleit, ale nikdy jim
nedvejte zavdjc informace, e je povte, kdy jim to
nemete zaruit.
		-- Coleman, Barrie
%
Rzn lid maj rzn schopnosti. Nkte lid pracuj dobe
s sly, jin lpe vldnou slovem. Jsou lid, kte jsou
manuln zrun, nkdo naopak m vyvinut koncepn mylen.
Ne pikrote k rozhodnut, vyuijte schopnost jednotlivch
len svho tmu.
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud nesouhlaste s rozhodnutm vrcholovho veden, v klidu
svj nzor projednejte se svm nadzenm. Nejste-li ani potom
spokojeni, mte ti monosti: ztotonit se s rozhodnutm a
pln jej podpoit, vyjdit svj nesouhlas pedloenm
stnosti, nebo odejt od firmy. Nepijmejte rozhodnut
veden s nevol a nekritizujte je ped svmi podzenmi.
Nejste placeni za to, abyste zpsobovali rozkol a popuzovali
personl, ani si nezskte uznn svch podzench tm, e se
budete distancovat od nepopulrnch rozhodnut.
		-- Coleman, Barrie
%
Manaei, kte rozhoduj, ani by vyuili zkuenosti len
svho tmu, se pipravuj o hodnotn zdroj podpory a po ase
mohou narazit i na odpor svch schopnch podzench, jich se
takov pezrn dve nebo pozdji dotkne.
		-- Coleman, Barrie
%
Pozorn naslouchejte nzorm druhch. Nevychzejte z toho, e
se lid ml jenom proto, e jsou mlad, nebo pracuj u firmy
teprve krtce. Mohou vidt vci s nadhledem, kter vy jste u
ztratili.
		-- Coleman, Barrie
%
Maximln konzultujte se svmi podzenmi; berte vn jejich
nmty. Neplete si to vak s demokraci. Manaer, kter
rozhoduje na zklad nzoru vtiny, se vyhb zodpovdnosti.
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud dvte pednost kvalifikovanm nzorm, obklopte se
lidmi, kte maj snahu se zapojit do pracovnho dn, a ne
tmi, kte dlaj jen to, co se jim ekne. V dc styl se
mus odret na vaem tmu. Pokud lidem v styl nebude
vyhovovat, odejdou.
		-- Coleman, Barrie
%
Manaei, kte pistupuj k rozhodnutm demokraticky,
vzbuzuj nejmn dvry.
		-- Coleman, Barrie
%
Pedem pohovote s tmi, na n bude mt vae rozhodovn
dopad. Lid jsou ochotni nechat se pesvdit, nikoli vak
donutit. Vysvtlete jim racionln dvody svho rozhodnut,
a pozorn vyslechnte ppadn argumenty. Sv rozhodnut
prosazujte; modifikujte jej jen tehdy, dozvte-li se nov
skutenosti. Bute drazn, ale ne neprun.
		-- Coleman, Barrie
%
Jdte pkladem pi rozhodovn. Pedvdjte jak pesvdovat
o sprvnosti svch rozhodnut, jak ped rozhodnutm
konzultovat s ostatnmi, a leny svho tmu nechte rozhodovat
o tom, co ovlivuje jejich prci.
		-- Coleman, Barrie
%
Mte-li tendenci bt dominantn, snate se trochu potlait
svoji osobnost a bt pstupnj. Pokud jste rezervovanj,
zvolte dvrnj pstup a vce s lidmi komunikujte. Pracujte
na sob pozvolna a dlouhodob. Nhl zmna vaeho stylu by
mohla vae podzen okovat.
		-- Coleman, Barrie
%
Nedlejte si sudek o lidech nebo situacch pli rychle.
Pli rychl nzory nebo nzory zaloen pouze na dojmech
		-- 2 mohou bt zcela patn a mohou dokonce zpsobit kodu.
		-- Coleman, Barrie
%
Pokud vs pedbh v nejnebezpenj konkurent, zjistte
si, jak jsou zkaznci spokojeni s jeho slubami, a rychle se
snate snit jeho nskok. Komunikujte se svmi konkurenty.
Nen dvod pro neptelsk vztahy. Dejte si vak pozor, abyste
zskali vce informac, ne sami poskytnete.
		-- Coleman, Barrie
%
Nedejte se vyvst z mry manaery z televiznch poad, kte
rozhoduj bez rozmyslu. spn manaei se ve skutenosti
chovaj pln jinak. Nkup naftov spolenosti nebo vyhozen
generlnho editele nejsou rozhodnut, kter se dlaj bez
ppravy. To je fantazie, ne dynamick zen. Pprava
dleitch rozhodnut trv tdny, nkdy i msce.
		-- Coleman, Barrie
%
Na otzku, kterou vlastnost povauj u svho vedoucho za
nejdleitj, odpovdlo 80% z tisce dotzanch, e
rozhodnost.
		-- Coleman, Barrie
%
spn lid se neboj riskovat. Budete-li pehnan opatrn,
bude pro vs prce nudn a nieho nedoclte. Zvate vechna
"pro" i "proti", analyzujte fakta a nebojte se riskovat, m-li
vae firma relnou anci na spch.
		-- Coleman, Barrie
%
Nikdo nen schopen rozhodnout vdy sprvn. Poda-li se vm
vak procento vaich sprvnch rozhodnut zvednout z 80 na
90, ze schopnho manaera se stanete manaerem vynikajcm.
		-- Coleman, Barrie
%
asto se uke, e je mnoho rozhodnut nespnch ne proto,
e by byla patn, ale protoe osoba, kter je uinila,
nekladla dostaten draz na jejich realizaci. Jste-li
pesvdeni, e jste rozhodli sprvn, stjte za svm
rozhodnutm. Tm nejvce pispjete k jeho spchu.
		-- Coleman, Barrie
%
Nejdleitjm aspektem zen je vbr sprvnch lid,
jejich dsledn vcvik a delegovn v co nejvtm monm
mtku.
		-- Coleman, Barrie
%
Mte-li siln sklony dlat vechno sami, protoe teba vte
ve svou vlastn nenahraditelnost, zapomete, e jste spn
manaei, a vyrovnejte se s tm, e budete a do penze
pracovat jako schopn podzen, kte pomhaj svm fm
vypracovat se na nejvy pky v organizaci.
		-- Coleman, Barrie
%
Naute-li se zrun delegovat, bude z vs spn manaer.
		-- Coleman, Barrie
%
Bute rdi, kdy vai podzen vykonvaj svou prci lpe,
ne byste ji vykonvali vy. Vyuvejte talenty ve prospch
vech.
		-- Coleman, Barrie
%
Pamatujte si, e nejbnj pinou fluktuace je nevyuvn
podzench. Stanovte takovou pracovn npl, kter vdy bude
pro vae podzen pedstavovat vzvu - vai lid mus bt
vdy pln vyten. Pokud rozumn delegujete, vichni z toho
maj prospch:
Vy zskte as na dc prci a na ppravu sv kariry.
Pro v tm se stane jeho prce zajmavj a nronj.
Vae firma bude mt prospch z va prce a prce vaeho tmu.
Vai zkaznci budou spokojeni s kvalitnm servisem.
Vae rodina si vs vce uije.
		-- Coleman, Barrie
%
Delegujte jednak co nejvce, jednak co nejastji. Zle na
tom, na jak rovni zen je vae funkce. Jste-li leny
vrcholovho veden, vkonn prce by vm mla zabrat maximln
1% pracovn doby a zen, tj. plnovn, organizovn,
kontrolovn a veden 99%. Na nejni rovni zen by ml
tento pomr bt 60:40, tj. 60% prce a 40% zen.
		-- Coleman, Barrie
%
Chcete-li postoupit a na vrchol manaerskho ebku, muste
zvldnout umn delegovat. Mnoha manaerm se neda pln
vyut svho vkonnostnho potencilu, protoe se nejsou
schopni pimt k tomu, aby delegovali nim rovnm zen.
Delegovat je obtn; znamen to vzdt se innost, kter vs
bav a v nich jste dob. Mt "stle co dlat" poskytuje
urit jistoty, avak s rozvojem svch schopnost poznte, e
i nronj vzvy "maj nco do sebe".
		-- Coleman, Barrie
%
Rzn manaei se osvduj v rznch situacch. Nkte
vyniknou, kdy firma expanduje v dynamicky se rozvjejcm
prosted, jin zase "radji" zachrauj firmy ped bankrotem.
Je to z velk sti otzka osobnch preferenc. Efektivn
vedouc vak vd jak reagovat na zmny a jak jim pizpsobit
svj styl zen.
		-- Coleman, Barrie
%
Navrhnte takov programy odmovn, kter v tm nerozdl,
ale sjednot. Napklad firma Invicta pislbila svm
zamstnancm za odmnu voln dny v exkluzvnm golfovm klubu
na svj et, kdy se jim poda doshnout obtnch
prodejnch cl. Zamstnanci nejene splnili stanoven cle,
ale dokonce podali jet vy vkony. Potom si vichni
spolen "uili" dva voln dny.
		-- Coleman, Barrie
%
Plate ty nejvkonnj pracovnky na konkurenn rovni,
spravedliv a velkoryse. Nklady na sthovn, na firemn
vozidla, soukrom zdravotn pojitn a dobr penzijn program
- to nejsou nklady, to je investice.
Zamstnaneck akcie jsou rovn dobrm motivtorem a pimj
zamstnance, aby zstali firm vrni.
		-- Coleman, Barrie
%
Nezamujte plin sebevdom s agresivitou. Agresivn
manaer prosazuje sv prva a poteby na kor ostatnch.
Sebevdom manaer vede svj tm tvrdou rukou, avak
nezpronevuje se proto jeho prvm a potebm.
		-- Coleman, Barrie
%
Ped padesti lety se studium schopnost "vst lidi"
sousteovalo na osobn vlastnosti vedoucch - sebevdom,
dslednost, naden. Vilo se, e toto jsou nezmniteln
genetick osobn vlastnosti a kdo je postrd, nen vhodn pro
manaerskou funkci. Vzkum zen vak potvrdil, e dob
manaei jsou spn, protoe dlaj urit vci uritm
zpsobem a dok "na sob pracovat, a e jejich osobnost
nen natolik determinovna, jak se pvodn pedpokldalo.
Vezmete-li si to k srdci i vy stane se z vs vedouc, pro
kterho bude kad rd pracovat.
		-- Coleman, Barrie
%
Sv lidi svolvejte alespo jednou msn za elem
vzjemnho informovn, kontroly pracovnch kol, plnovn,
diskuse o novch npadech a v neposledn ad tak za elem
podpory tmovho ducha. Dejte svm lidem pleitost pedem
navrhnout tmata, o nich by se podle jejich nzoru mlo na
porad jednat. Ped poradou rozdejte svm lidem jej program.
Tm jednotlivm manaerm umonte, aby si ve pedem se svmi
lidmi prokonzultovali a na poradu se dostavili s jasn
definovanmi mylenkami.
		-- Coleman, Barrie
%
Taktika "rozdl a panuj" je manipulujc a nespravedliv.
Umonte vem, aby svj nesouhlas mohli ci oteven a
pozorn jej vyslechnte. Dospjete-li k rozhodnut, snate se
jej svmu tmu prezentovat s nadenm - oteven a upmn
zdraznte jeho pnosy, vysvtlete jeho logiku a snate se
najt odpov na vechny pochybnosti a obavy, kter vae
rozhodnut vyvol. Nezlobte se hned na ty, kte s vmi
nesouhlas. Snate se je zskat na svou stranu.
		-- Coleman, Barrie
%
Sv vystoupen plnujte podle systmu IPSQC. "vod"
(Introduction) slou k zskn pozornosti a zjmu poslucha.
elem "prezentace" (Presentation) je pednst dan tma
v logick posloupnosti. "Shrnut" (Summary) slou ke strunmu
vyjden hlavnch mylenek prezentace. V sti vystoupen
nazvanm "otzky" (Questions) vyzveme posluchae, aby poloili
ppadn dotazy. Vystoupen zakonme "nkolika slovy"
(Conclusion), jimi vyjdme svj optimismus do budoucna. Tak
nejsnze doclme, e se nai posluchai "pro vc" nadchnou.
		-- Coleman, Barrie
%
Komunikujte se svm tmem. Konejte pravideln tdenn
informativn porady. Pochop-li vai lid svoji lohu a
firemn cle, nebudou vznikat zbyten klepy a fmy; to je
"hebek do rakve" kad firmy.
Pokud manaei nekomunikuj,  se poplan zprvy. Klepy
vznikaj jen ze patnch zprv a jet je zveliuj. Nebylo by
spravedliv, aby byli vai lid vystaveni fmm o propoutn
nebo o krcen mezd.
		-- Coleman, Barrie
%
Jdte svm lidem pkladem; v pklad se zptn odr
v jejich chovn. Nepouvejte dvoj mtko. Pokud se nedbale
oblkte a chodte pozd do prce, nemte prvo si stovat,
kdy tot dlaj vai podzen.
		-- Coleman, Barrie
%
Nezavrejte se ve sv kanceli, setkvejte se se svmi lidmi
kad den. Dve byli manaei zvykl uzavt se ve svch
kancelch a komunikovat pouze prostednictvm vnitnch
sdlen nebo pedvolvnm jednotlivc. Aby vae zen bylo
inn, muste bt vidt.
		-- Coleman, Barrie
%
V pchod na pracovit vaich podzench by neml zpsobit
zmnu v jejich chovn. Pokud trvte se svmi podzenmi
dostatek asu, budou se ve va ptomnosti chovat pirozen.
		-- Coleman, Barrie
%
Bute loajln jak k nadzenm, tak k podzenm. Prubskm
kamenem va loajality bude poven. Slab manaei zpravidla
oteven kritizuj rozhodnut svch nadzench. Budete-li
svm lidem kat ji pedem, e nov npad nadzenho
"nestoj za nic", stane se tak i bez vaeho piinn.
Nedostatek loajality se projev na vech rovnch zen
firmy, na jejch produktech... a samozejm tak na jejch
manaerech.
		-- Coleman, Barrie
%
Loajln ptel, kter vae spchy t stejn jako vs
samotn, jsou v podnikn tm nejlepm motorem. Kdy maj
lid na vybranou, vdycky radji obchoduj s ptelem i
pesto, e by nkdy s nkm jinm mohli teba uzavt
vhodnj kontrakt.
		-- McCormack
%
Jen velice mlo vc na tomto svt na m udl vt dojem
ne lovk, kter spln to, co slbil. Obdobn m doke jen
mlo vc rozilit vce ne lid neplnc sv sliby, protoe
tm poruuj nepsan zkon podnikn. Vchozm bodem
jakchkoli vztah je dvra, nikoliv podezrn.
		-- McCormack
%
Kad obchodn transakce ije svm vlastnm ivotem. Nkter
zleitosti potebuj laskavou milujc pi, jin si vyaduj
spch.
		-- McCormack
%
Na kad kol, a ji jde o malikost i vc zsadnho
vznamu, se dkladn soustete, jako by to byla jedin vc,
na kter zle (obvykle tomu tak i ve skutenosti bv).
Lep je nco neudlat vbec ne udlat to patn.
		-- McCormack
%
K lidem se chovejte slun. Nikoliv snad proto, e je budete
potebovat, a to s vmi zane jt s kopce (co se nkdy
k), ale proto, e je to nejpjemnj zpsob, jak stoupat
vzhru. Vdy se vyplc citliv pstup k pocitm druhch,
protoe tm (1) zcela pirozenm zpsobem zjiujete jejich
obchodn zjmy, (2) zdokonalujete se v umn sprvnho
naasovn a (3) umouje vm to dostat se z nepjemnch
situac.
		-- McCormack
%
Nesnate se pisvojit si vechny zsluhy. Podlte se o n se
svmi kolegy. Pokud mte pocit, e muste do svta vykikovat,
jak jste skvl, tak asi tak vten ve skutenosti nebudete.
		-- McCormack
%
Jet jsem se nikdy nesetkal s dnm obchodnkem, kter by
neml njak vlastn heslo. Mohl bych zde citovat spoustu
otepanch frz. Uvedu ale pouze jeden nvod, jak obchodovat
- protoe se obdivuhodn dlouho udruje v obecnm povdom -
od neznmho autora:
- Muste znt svj vrobek.
- Navtivte spoustu lid.
- Podejte vechny, aby si v vrobek koupili.
- ite se zdravm selskm rozumem.
		-- McCormack
%
Jak vlastnosti potebujete mt, aby se z vs stal dobr
obchodnk?
1. Vte ve svj vrobek.
2. Vte sami sob.
3. Stle zdokonalujte umn sprvnho naasovn.
4. Mjte smysl pro humor.
5. Uvdomte si, e zkaznk nemus nutn chtt prv to, o em
   k, e to chce.
		-- McCormack
%
Vlastnosti, kter dlaj vynikajcho obchodnka:
1. Klepejte na star znm vrtka.
2. Snate se, aby se vae zjmy penesly i na vae zkaznky.
3. Velk tiky hledejte v malch rybncch.
4. Na kad setkn pichzejte s nm novm.
5. Zaate vas zpteku.
		-- McCormack
%
O dobrch obchodncch se k, e dok pedvdat veker
nmitky potencilnho zkaznka a maj na n pipravenu
odpov. Pro n je prodvn jakmsi skratovskm dialogem i
politickou debatou, kde svho protivnka udolvaj logikou a
schopnost pesvdovat. S tm je ovem vdy spojeno riziko,
e zkaznka urazte nebo se zane ctit mncennm.
		-- McCormack
%
Lid si od vs nco nekoup jen proto, e jste nad nimi
vyhrli v debatn souti - a urit od vs nic nekoup, pokud
je rozzlobte nebo pokote.
		-- McCormack
%
Obchodn transakce nekon inkasovnm penz.
		-- McCormack
%
Akoli si myslm, e je lep zahltit potencilnho zkaznka
informacemi ne mu jich dt pli mlo, zapomn se obas
pi vem tom manvrovn na urit zsadn otzky:
1. Pro vlastn dan prodej chceme realizovat?
2. Je nabdka dostaten strun?
3. Jak otzky lze pravdpodobn oekvat?
4. Jak naasovn plateb si pejete?
5. Stanovili jste jasn komunikan linky a pravomoci?
		-- McCormack
%
Pokud osobn projednm njakou transakci s editelem
spolenosti, kter je nam klientem, nejhor vc, ke kter
me dojt, je, kdy njak ble neidentifikovan pracovnk
z na firmy tomu editeli zavol a zane s nm eit realizaci
dan zleitosti. editel je zaskoen: o koho vlastn jde,
jakmi pravomocemi je dotyn vybaven? Takov nedorozumn
mohou velice naruit obchodn vztahy. Nezle zde pouze na
adekvtn dc rovni. Jde o pracovn etiku a respekt
k ebku kompetenc. Ped zvrem jednn o kontraktu je
velice dleit, aby si vechny strany stanovily, kdo s km
bude jednat.
		-- McCormack
%
Nen jednoduch vyzkoumat, pro jinak inteligentn obchodnci
nedok stejn dobe nakupovat jako prodvat. Nakupovn se
nepovauje za nco skvlho; skutenost, e jste podniku pi
nkupu uetili njak penze, se nevyrovn slv, se kterou
se penze vydlvaj (akoli patn nkup me ovlivnit zisk
nkdy vce ne spn prodej).
		-- McCormack
%
Jestlie prodvn spov v systematickm vytven poteby
vaeho vrobku nebo sluby a v nachzen cesty, jak tuto
potebu stle zesilovat, nakupovn znamen vdom poprn
nebo odkldn takov poteby, dokud nenaleznete ty sprvn
podmnky. Bohuel si spousta lid neuvdomuje, jakou moc maj
coby zkaznci. V souasn dob je v ad podnik zcela bnou
zleitost nkup potaovho systmu. Jde ovem o zleitost
nkladnou a deliktn. Cel msce me trvat, ne najdete ten
prav typ zazen, nejlepho prodejce a sprvn zpsob
financovn nkupu. Uprosted veho toho zkoumn a
manvrovn a mon i dky snaze rychle uspokojit svoji touhu
- se nkdy zkaznci zapomnaj snait o co nejvhodnj
cenu.
		-- McCormack
%
Na nabzench cench nebo bnch kupnch smlouvch nen nic
svatho. Pmo si volaj o to, abyste o nich smlouvali,
zvlt kdy vyuijete svoji slu. Nejvt va silou jsou
penze, ovem vai moc mohou zvtit i jin faktory,
napklad:
1. Jak velk je vae objednvka a jak zisk z n prodvajc
   bude mt?
2. Platte najednou hotov, nebo na spltky?
3. Pedstavuje vae objednvka zatek dlouhodobho vztahu?
4. Mte v danm odvtv vedouc pozici, a proto se vs sna
   prodvajc zskat za zkaznka?
5. Jste na takov technick rovni, e mete prodvajcmu
   asem i pomoci zdokonalit jeho vrobek?
6. Nali jste snad njakho jinho dodavatele, kter by vce
   vyhovoval vaim poadavkm?
		-- McCormack
%
Nikdy neodchzejte z obchodnho jednn, ani byste nco
prodali. Kladu vdycky svm spolupracovnkm na srdce, aby
nemli pi obchodnch nvtvch klapky na och a nezleelo
jim pouze na tom, zda usly od zkaznka ano i ne
v zleitosti, kvli kter pili, a tm to pro n skonilo.
Nazvm to tunelovm vidnm, ono pesvden, e jste
k nkomu pili pouze proto, abyste mu prodali to, co
potebujete prodat nebo o em si on mysl, e jste pili
prodat, a povauji to za jeden z nejkodlivjch omyl
obchodnka.
		-- McCormack
%
Podle mho nzoru je okamik, kdy zkaznk odsouhlas vai
nabdku, ideln pleitost, jak mu prodat jet nco
jinho. (To u dlouho velice dobe vd prodavai osobnch
voz, kte vm nejprve prodaj auto, pak pidaj
superkvalitn pneumatiky, antikorozn sprej a nabdnou
prodlouenou zrun dobu.)
		-- McCormack
%
Nevzru m, kdy na njakm obchod nic nevydlme. S uritm
zkaznkem je lep uzavt vbec njak kontrakt ne dn.
Pozitivn je ji samotn fakt prodeje, protoe je to navzn
vztah. Otevr dvee a aktivuje komunikan linky. Pokud
s nmi budou spokojeni, koup si toho pozdji od ns mnohem
vce.
		-- McCormack
%
Z pohledu manaera vidm, jak lid velice asto zapomnaj, e
men obchody jsou dennm chlebkem v jakmkoli podnikn.
Z jejich vtku platte njem a ty za elektinu. Prv pi
nich dostvaj vai lid pleitost uit se a dlat chyby.
Mal obchody lze definovat jako ty, kter dvaj prostor
k dalmu rstu.
		-- McCormack
%
Firma BMW dv (doslova) sv vozy nkterm vznamnm japonskm
obchodnkm i jinm dleitm osobnostem. Ti jezd autem asi
msc, pak se rozhodnou. Je-li v vrobek dobr, nejde vbec
o riskantn postup. Spolenost BMW je v souasnoti
nejspnjm dovozcem osobnch aut do Japonska.
		-- McCormack
%
Nejdleitj faktor v procesu prodvn: v devti ppadech
z deseti doshnete daleko vtho spchu, kdy u svho
vrobku i sluby nasadte spe ni cenu ne vy.
		-- McCormack
%
Kdyby ke mn piel zkaznk a chtl vz za deset tisc
dolar, seznmil bych ho nejprve s kompletnm sortimentem
obchodu od nejlacinjch a po nejdra modely. Pak bych mu
nabdl vz za devt tisc pt set.
Pokud by se mu auto lbilo, udlal bych obchod. Bude-li chtt
utratit vce, je to uiten informace. Pro nj je ale mnohem
lep, kdy k takovmu zvru dojde sm, ne abych si to j
usmyslel hned na zatku.
		-- McCormack
%
Zkaznkovi samozejm nejde pouze o cenu. Tm ve vech
transakcch hraje roli emotivn strnka a ta spolu s dobrm
npadem a rozumnou cenou me vai nabdku uinit
neodolatelnou.
		-- McCormack
%
Snate se udlat dojem prostednictvm dt. Vdy jsem
pikldal velk vznam tomu, co mete udlat pro dti svho
klienta i zkaznka. Domnvm se ovem, e se tento pstup
v oblasti podnikn nepouv tak hojn, jak by si zasluhoval,
mon proto, e vtina lid nem as i chu opatit si
potebn informace o rodin zkaznka.
Nepmm zataenm dt do obchodnch zleitost udlte
tm vdy dobr dojem, lid si to budou pamatovat, ocen vae
jednn a vtinou vm to v del asov perspektiv njak
oplat.
		-- McCormack
%
Obchodovn s obmi spolenostmi mi pipomn vtip o
tistakilov gorile. (Na co si me takov gorila sednout? Pece
kam chce.) V kadm okamiku jste vydni na milost a nemilost
takovho obra.
		-- McCormack
%
Nabdnut kvy i jinho npoje je srdenm spoleenskm
gestem s clem uklidnit a povzbudit hosta. Takovou
pohostinnost berte za to, m ve skutenosti je: potenciln
zkaznk je vce ne prmrn naladn pro to, co mu chcete
ci. Kdy u nic jinho, zstate alespo po dobu, ne
dopijete.
		-- McCormack
%
Nejlep potenciln zkaznci nak sekretce, aby jim
bhem jednn nepepnala dn rozhovory. To znamen, e v
partner je (a) zdvoil, (b) citliv a (c) m o vai nabdku
vn zjem. Prv s takovmi lidmi chcete obchodovat - svm
chovnm vm vlastn naznaili, e jsou od vs ochotni nco
koupit. Nejhor zkaznci berou vechny hovory. Naslouchejte
peliv a rychle vm mus dojt, zda se na vs jen pokouej
udlat dojem, i se vs prost sna zbavit.
		-- McCormack
%
Fotografie a umleck dla na stnch pracovny vedoucho
pracovnka vm toho o nm mnoho neeknou. Ale on sm ano.
Finta je v tom, abyste jej pimli k rozhovoru njakou svou
poznmkou na tma, kter neoekval nebo o nm nikdy
neslyel.
		-- McCormack
%
Zvist klient, pokud jde o vai "tunou" provizi, oslabte
tm, e jim neustle budete pipomnat sil, kter v dan
zleitosti vynakldte, a budete se tak v nich snait
vypstovat podvdom pocit, e se neustle snate pracovat
vce, nikoliv mn.
		-- McCormack
%
Kontraktace je svatm grlem obchodnka - pokladem na konci
dlouhho, svzelnho procesu vyhledvn potencilnch
zkaznk a jejich transformace na skuten zkaznky.
		-- McCormack
%
U si ani nevzpomnm, kolikrt jsem pi jednnch vidl, jak
se lid v klovm okamiku vzdvaj, akoli by mli bojovat
dl. Msto toho, aby zaujali pevn postoj a zmobilizovali
vekerou svoji energii a inteligenci, ustoup. Snad si kaj,
e budou odolnj, rozhodnj a pt. Bohuel takov
pt ji nikdy nebude.
		-- McCormack
%
spn jednn je dovednost, kter se lze nauit a kterou lze
tbit. I kdy kad astnk vstupuje do jednn s pnm,
aby jeho nvrh byl pijat v pvodn verzi, vichni dob
vyjednavai jsou pipraveni na proces vmny nco za nco.
Nvrh tesan ze uly obvykle dopadne jako pomnk zhroutivho
se obchodu. Vtzn vyjednava v, jak pouvat vmnnch bod
k uspokojen nejen svch vlastnch jednacch cl, ale i tch,
kter m druh strana. (Str. 9)
		-- Richardson
%
Jednm z nejspnjch zpsob, jak si vyjednava me
zajistit dosaen svch vlastnch cl, je uspokojen poteb
druh strany. To je prost, le asto pehlen
pravda. (Str. 10)
		-- Richardson
%
"Ne" jet neznamen kategorick "Ne". Je to "Ne zpsobu,
jakm to prv formulujete. Onou vzvou v tto souvislosti
je, jak toto "Ne" obejt. Jednn je jazykem, v nm mlen
me bt silnj ne ten nejvmluvnj proslov, a kde
zkaznk, kdy ekne, e "X nabz mnohem vhodnj
podmnky", ve skutenosti mysl, "Jednejme o tom", a ne
"Uite stupek". (Str. 11)
		-- Richardson
%
Prodvn a jednn jsou vzjemn propojena. Me se vak
stt, e v jednom jste vborn, zatmco ve druhm je tomu
naopak. Nejlep vyjednavai a prodejci jsou perfektn
v obojm. I kdy prodvn a jednn jsou soust tho
kontinua, nejsou stejnou vc. (Str. 11)
		-- Richardson
%
Technick rozdl mezi prodvnm a jednnm je v tom, e
prodvn je proces, pi nm pomhte zkaznkovi, aby se
rozhodl uzavt s vmi obchod, kdeto jednn je procesem
vypracovn podmnek. inn vyjednava zn dobe rozdl mezi
obma pojmy a neudl tu osudovou chybu, aby zahjil jednn
pedtm, ne je uzavena prodejn fze a ne jsou pochopeny
poteby. (Str. 12)
		-- Richardson
%
Obchodn zleitost se pesouv z roviny prodvn do roviny
jednn v zvislosti na tom, jak se zan rsovat shoda
ohledn podmnek a cen. Jak pechzte od prodvn k jednn,
roste a posouv se intenzita va obchodn transakce. (Str. 12)
		-- Richardson
%
Neptelt vyjednavai jednaj pomoc manipulace. Vyuvaj
ady ntlakovch taktik tomu, aby vs porazili a zskali to,
co chtj. Dvte-li na tyto pstupy pozor, potom jsou
neptelt vyjednavai prhledn, lze je snadno rozpoznat,
pokud vte, na co se mte soustedit. A u je ntlakovou
taktikou mlen, kter vs pimje jt dol s cenou ani oni
utrous jedin slovo nebo pedloen absurdn nabdky, aby
vs to pimlo snit sv pvodn oekvn a cle, je jejich
clem donutit vs ke kapitulaci. Jakmile se vm poda
rozpoznat neptelsk ntlakov taktiky jako takov, ztrcej
svou innost. (Str. 23)
		-- Richardson
%
Kdy u se muste se zkaznkem sejt v jeho prosted a
situace je nepjemn, ujmte se iniciativy a zmte ji.
Podejte o vytaen zclon nebo o jinou idli, pokud se
nectte ve sv ki. Nejednejte v naprosto neptelskm
prosted. Vypodejte se s tm, e byste v cizm prosted
mohli pozbvat jistotu, a to tak, e pslun msto
navtvte u ped jednnm nebo e na jednn pijedete
dve. Kde je to jen trochu mon, pesvdte i informujte se
o djiti jet ped samotnm jednnm. (Str. 39)
		-- Richardson
%
Pro vai spnost pi jednn jsou urujc tyi zkladn
prvky. Jsou to: sla, as, informace a dovednost. (Str. 51)
		-- Richardson
%
Pokud si myslte, e mte slu, a pokud ji vyzaujete, tak ji
skuten mte. Kdy ne, tak ne. Pokud se ctte bezmocn,
nemete bt dobrm vyjednavaem, protoe v tom ppad budete
zcela jist dvat najevo nedostatek sebejistoty. To, jak
pociujete a vyjadujete svou slu, vyplv z toho, jak o sob
smlte. Pokud dovolte, aby rove, tituly, zkuenosti, vk
a plat druh strany ochromily vai sebejistotu, pak se sami
zbavte efektivnosti. (Str. 51)
		-- Richardson
%
Pocit vlastn sebedvry a sly mete posilovat:
- vlastnmi znalostmi a zkuenostmi
- znalostmi a zkuenostmi sv instituce
- tm, e chpete situaci/poteby zkaznka
- svmi vztahy se zkaznkem
- vlastnmi alternativami/prunost
- snahou o konkurovn tomu, co vy u mte
- svm zjmem o pebrn rizik
- svou schopnost odstoupit od obchodu
- asem, kter mte k dispozici
- tm, e vae instituce vm poskytuje podporu/stoj za vmi
- dokumentac (titnm slovem)/nebo obchody, kter jste u
  dve uzaveli
- svou rozhodovac pravomoc
- vymezenm sv pravomoci (Str. 52)
		-- Richardson
%
Nkdy klienti pouvaj falench ultimt jako taktiky
k ntlaku na vs, abyste pijali rychl a neuven rozhodnut,
nebo falench prtah, aby vs vyerpali. Mohou dokonce
vyut i vmi stanovench lht, jako je asov rmec
vzjemnch setkn, nebo osobnch vymezen, jejich dopad na
celou vc umonte (nap. pn dostat se v ptek veer dom)
- to ve me vst ke patnm dohodm nebo ztracenm
pleitostem. (Str. 56)
		-- Richardson
%
Umn sprvn naasovat pichz se zkuenostmi. Umt
naasovat znamen vdt, kdy se soustedit na oblasti shody,
kdy projednat nejsvzelnj otzky, kdy vstebvat informace,
kdy dvat, kdy a jak se k nemu zavzat, kdy otzku odloit,
kdy si dt pestvku, kdy pozvat tet strany, kdy zmnit
jednn, kdy na to jt bez obalu, aby se klient projevil, kdy
pednst ideu, kdy bez ustn mluvit a kdy mlet. (Str. 57)
		-- Richardson
%
Schopnost konkurence je jdrem spchu nebo nespchu podnik.
Konkurence rozhoduje o vhodnosti tch innost podniku, kter
mohou pispt k jeho vkonnosti, nap. inovac, soudrnho
chovn nebo dobr realizace zmr. Konkurenn strategie je
hledn pznivho konkurenho postaven v uritm odvtv,
v zkladn arn, v n se konkurence projevuje. (Str. 19)
		-- Porter
%
Konkuren strategie m za cl vybudovat vnosn a udriteln
postaven vi slm, kter rozhoduj o schopnosti konkurence
v danm odvtv. (Str. 19)
		-- Porter
%
Jak pitalivost odvtv, tak konkuren postaven, me
podnik spoluutvet, a to je prv to, co in vbr
konkuren strategie nronm i vzruujcm. Zatmco
pitalivost odvtv je zsti odrazem faktor, kter me
podnik jen mlo ovlivovat, konkuren strategie m znanou
schopnost uinit urit odvtv vce nebo mn pitalivm.
Zrove me podnik svou volbou strategie jasn zlepit nebo
zhorit sv postaven uvnit danho odvtv. Konkuren
strategie tedy nejen odpovd danmu prosted, ale sna se
tak toto prosted utvet ve prospch podniku. (Str. 20)
		-- Porter
%
Konkurenn vhoda vyrst ve sv podstat z hodnoty, kterou
je podnik schopen vytvoit pro sv kupujc a kter pevyuje
nklady podniku na jej vytvoen. Hodnota je to, co kupujc
jsou ochotni zaplatit, a vy hodnota pramen z toho, e
podnik nabdne ni ceny ne konkurenti za rovnocennou
uitnou hodnotu, anebo e poskytne zvltn vhody, kter vce
ne vynahrad vy cenu. Jsou dva zkladn typy konkurenn
vhody: vd postaven v nzkch nkladech, a
diferenciace (odlien od ostatnch konkurent). (Str. 21)
		-- Porter
%
Prvnm zkladnm urujcm faktorem vnosnosti podniku je
pitalivost odvtv. Konkuren strategie mus vyrstat
z vysoce nronho pochopen pravidel konkurence, kter o
pitalivosti danho odvtv rozhoduj. Konenm clem
konkuren strategie je vyrovnat se s tmito pravidly, a pokud
je to jen mon, zmnit je ve prospch podniku. V ktermkoli
odvtv, a domcm nebo mezinrodnm, a vyrb vrobky nebo
poskytuje sluby, jsou pravidla konkurence vtlena do pti
dynamickch konkurench faktor: vstup novch konkurent,
hrozba novch vrobk nebo slueb (je nahrad dosavadn),
dohadovac schopnost kupujcch, dohadovac schopnost
dodavatel a soupeen mezi existujcmi konkurenty. (Str. 22)
		-- Porter
%
Vnosnost odvtv nen funkc toho, jak vrobek vypad nebo
zda je do nho vloena vysok nebo nzk technologie, ale
funkc struktury odvtv. Nkter zcela obyejn odvtv,nap.
vroba frankovacch pstroj a obchod obilm, jsou neobyejn
vnosn, zatmco jin, vbivj odvtv zaloen na vysok
technologii, nap. osobn potae a kabelov televize, nejsou
pro mnoh astnky vnosn. (Str. 23)
		-- Porter
%
asto in firmy strategick rozhodnut, ani zvauj jejich
dlouhodob dsledky pro strukturu odvtv. Jestlie je jejich
strategick tah spn, vid zisk ve svm konkurennm
postaven, ale nsledky reakce konkurent nepedvdaj.
Jestlie hlavn konkurenti takovto tah napodob, a m to za
nsledek znien struktury odvtv, je na tom pak he kad.
Takovmi "niiteli" odvtv jsou obvykle druhoad firmy,
kter hledaj cesty k pekonn zvanch konkurench
nevhod, firmy, kter narazily na vn problmy a zoufale
hledaj een, nebo "zabednn" konkurenti, kte neznaj sv
nklady a maj nerealistick pedstavy o sv budoucnosti.
(Str. 26)
		-- Porter
%
Uspokojovn poteb kupujcch je sice zkladnm pedpokladem
pro vnosnost odvtv, ale samo o sob nesta. Velmi zvanou
otzkou pi urovn vnosnosti je, zda si podniky dok
hodnotu vytvenou pro kupujc pln uchovat, nebo zda se tato
hodnota dostane v konkurennm boji do jinch rukou. O tom,
kdo se tto hodnoty zmocn, rozhoduje struktura odvtv.
Hrozba vstupu novch konkurent in pravdpodobnm, e do
odvtv vstoup nov firmy a v konkurennm boji tuto hodnotu
promarn bu tm, e ji pedaj kupujcm ve form nich
cen, nebo tm, e zv nklady na soupeen. (Str. 27)
		-- Porter
%
Poznat, e je poteba dlat vci jinak, je obtn zejmna pro
vedouc pracovnky, kter si vypracovali ji sv osvden
zpsoby zen. Nen snadn nalzt takov vnj stimuly a
zrove i osobn schopnosti jednotlivce, kter by mu pomohly
zmnit siln zakoenn zpsoby chovn. Mnoho vedoucch
pracovnk se se svou spolenost rozchz, nebo se po nich
poaduje zmna. (Str. 4)
		-- Sorcher
%
V kad organizaci maj kandidti na msta vedoucch
pracovnk jednu spolenou vlastnost - vysokou inteligenci.
Prokzali tak sv pracovn schopnosti v bnch situacch i
sv dc schopnosti. Rozhodovn o nstupci na msto
vedoucch pracovnk nen obvykle zaloeno na schopnostech
kandidta v oblasti techniky nebo financ, nebo to nejsou
dostaujc kritria pro jejich hodnocen. Tyto schopnosti
navc nejsou tak dleit pro funkci vedoucho. Msto toho se
vtina podstatnch otzek, kter se tkaj kandidt,
sousted na jejich osobn kvality a chovn. (Str. 6)
		-- Sorcher
%
Loajlnost je u vedoucch pracovnk asto vyhledvan
vlastnost. U loajlnch je mnohem vt pravdpodobnost, e se
jejich innost bude ubrat stejnm smrem jako u jejich
nadzench nebo tak, jak si to veden spolenosti peje. Doba
se vak zmnila a loajlnost ji nem takov vznam. Opak
loajlnosti nemus nutn bt neloajlnost - asto m blzko
k individualismu, novtorstv a novm npadm. Vedouc
pracovnci, kte nejsou loajln, mohou bt nejvhodnj pro
veden organizace. asto s sebou pinej pokrok a podporuj
inovace i ze strany podzench. (Str. 18)
		-- Sorcher
%
Proces vbru na msta vedoucch pracovnk by ml
minimalizovat domnnky, zamezit nepodloenm zvrm a hlavn
by se ml dit uritmi pravidly. Jsou tyi pravidla, kter
zv pesnost pedpovdi spnosti novho vedoucho
pracovnka:
1) Nepetrit proces kumulace informac od okamiku vodn
identifikace (kandidta) a k bezprostednmu jmenovn novho
vedoucho pracovnka. Potenciln kandidti na msta vedoucch
pracovnk by mli bt identifikovni pomrn brzy, na zatku
sv kariry a mli by bt vdy znovu kadoron hodnoceni.
2) Multidimenzionln proces pi hodnocen schopnost a
vsledk mus obsahovat skuten kritria. Vyuitm
mnohostrannho pstupu pi hodnocen potencilu jedince na
zklad minulch vsledk a jejich hodnocen podle sprvnch
kritri zsk rozhodnut o nstupcch na msta vedoucch
pracovnk na pesvdivosti, vyvenosti a perspektivnosti.
3) Pedvdn rznch situac je dleit pro zven
pravdpodobnosti budoucho spchu. Pracovnci, podlejc se
na procesu vbrovho zen, by mli mt pipraveny takov
otzky, kter anticipuj co nejvce situac a okolnost
s nimi se podle oekvn vedouc pracovnk bude muset
vypodat.
4) Proces vbru nstupc na msta vedoucch pracovnk by ml
bt zen osobnost, kter nen zainteresovna na jeho
vsledku. (Str. 19)
		-- Sorcher
%
Jednm z nejcitlivjch aspekt, s nimi se mus nadzen -
nap. pedseda nebo prezident spolenosti - vypodat, je
eventuln ztrta moci. Pn vboru a pedsedy zajistit
korporaci siln veden je asto oslabeno prv obavami ze
ztrty vlastn moci nebo z toho, e by se o ni museli s nkm
dlit. (Str. 24)
		-- Sorcher
%
Psychologov jsou asto zvni jako poradci pi vbru
vedoucch pracovnk. Ne vichni konzultujc psychologov
pouvaj psemn testy. Mnohm managerm testy pipadaj jako
pli frustrujc a asto na n pohlej jako na nco
poniujcho. Mnoho zodpovdnch pracovnk dv pednost
tomu, aby byli posuzovni podle vsledku a v mnoha
spolenostech k tomu maj i dostatek pleitost.
Psychologick testy maj sv opodstatnn, nejsou vak tm
jedinm, na co bychom se mli spolehnout. (Str. 27,28)
		-- Sorcher
%
Pi nboru mimo spolenost by mli mt ti, kte vybraj
vedouc pracovnky, na pamti, e pli mnoho lid pijatch
z vnjku na stedn stupe managementu me pravdpodobn
vyvolat nedvru mezi leny niho stupn. To samozejm
nepovzbud nejlep lidi, aby zstvali. (Str. 40)
		-- Sorcher
%
Vhody vbru internch vedoucch pracovnk spolenosti jsou
tyto: 1) snadnj porozumn schopnostem kandidta, 2) lep
kandidtova znalost spolenosti a lid a 3) pravdpodobnost
"rychlejho startu" v prci. (Str. 41)
		-- Sorcher
%
Bez solidn podpory od pracovnk neme vedouc, kter pijde
zvnjku, splnit dan oekvn. V kadm ppad vbr
zvenku obvykle zaruuje zmny a zmny mohou zpsobit i otesy
uvnit spolenosti. (Str. 42)
		-- Sorcher
%
Existuje mnoho pdnch dvod, pro hledat kandidty na msto
vedoucho pracovnka uvnit spolenosti, nebo vbr mimo ni
se povauje za nouzov een. Vbr uvnit spolenosti
zajiuje nejlep monosti. Vnuje-li se dostatek pozornosti
kontrole kvality a pokud funguje proces zajitn dostatenho
mnostv potencilnch a klovch kandidt, mlo by bt
relativn snadn dret se politiky povyovn uvnit
spolenosti. (Str. 42)
		-- Sorcher
%
S novmi rychlmi zmnami a s diverzifikac poadavk
zkaznka nen nadle vkonn hromadn produkce nkolika
vrobk zrukou peit. Vrobci spe pichzej na to, e
mus radji vyrbt mal mnostv vrobk vyznaujcch se
irokou rozmanitost, avak se stle vzrstajcmi nroky na
jakost. (Str. 12)
		-- Mizuno
%
Zda vrobek je i nen povaovn za jakostn, zvis na
konenm rozboru - zda vykonv i nevykonv funkce, pro
kter byl koncipovn. Charakteristiky a funkce, kter se
pouvaj pi hodnocen jakosti vrobku, se nazvaj
charakteristikami jakosti. Jestlie si vrobce stanov sv
vlastn charakteristiky jakosti a zavede svoje vlastn normy
jakosti, bez ohledu na poteby uivatele, nebudou takov
charakteristiky jakosti odret skutenou rove vrobku.
(Str. 14)
		-- Mizuno
%
Dal prvky jakosti vrobku:
1. Rozumn cena
2. Hospodrnost
3. Trvanlivost
4. Bezpenost
5. Snadn pouvn
6. Jednoduchost vroby
7. Snadn likvidace
Vrobek, kter nkter z tchto prvk postrd, je podadn
nebo vadn. Proto meme tyto prvky nazvat tak faktory
zporn jakosti. (Str. 15)
		-- Mizuno
%
Existuj jet dal prvky jakosti, kter mus bt brny
v vahu, jestlie chceme mt konkurenceschopn vrobek. Jsou to:
1. Dobr nvrh
2. Pevaha nad konkurenc
3. Fyzick psoben
4. Zvltnost a originalita (Str. 16)
		-- Mizuno
%
Existuj lid, kte tvrd, e zen jakosti nen nezbytn,
pokud pracovn postupy jsou vedeny tak, aby zakldaly
standardn jakost. Nicmn zen jakosti je jedinm zpsobem,
jak zajistit, aby se pracovn postupy provdly v souladu se
standardn jakost. (Str. 18)
		-- Mizuno
%
zen je spojit cyklus, kter zan a kon plnovnm.
Jednotliv prvky okruhu zen jsou:
- zaloen plnu nebo normy k dosaen cle
- realizace plnu nebo innost
- oceovn a rozbor vsledk, tj. kontrola
- zavdn nezbytnch prav, jestlie vsledky neodpovdaj
tomu, co bylo pvodn plnovno.
Tyto tyi kroky - plnovn, innost, kontrola, akce,
vytvej proces zen. dn z tchto krok nen sm o sob
zenm a zen je spojen tchto krok do soustavnho
procesu. Opakovn okruhu (plnovn, innost, kontrola, akce)
vede k innjmu plnovn a innjmu zen. (Str. 19,20)
		-- Mizuno
%
zen jakosti pro vrobu a prodej prmyslovch vrobk se
pohybuje po krunici. Nejprve je vrobek naplnovn, potom je
vyroben, potom je zkontrolovn a prodn. Tyto ti kroky
probhaj v rmci podniku, avak existuje i tvrt krok, ke
ktermu dochz mimo podnik a kter zahrnuje przkum trhu
k identifikaci poteb spotebitele. Tento konen krok vede
pirozen zpt ke kroku prvnmu - k plnovn, zaloenmu na
vsledcch pehledu o trhu. (Str. 23)
		-- Mizuno
%
Zjiovn vadnch vrobk a jejich zachycovn nen prav
zen jakosti. zen jakosti je prava konstrukc,
pracovnch norem a pracovnch postup tak, aby nedochzelo
k produkci vadnch vrobk. zen jakosti je vlastn prevence.
(Str. 23)
		-- Mizuno
%
zen jakosti je: systm innost k zabezpen jakosti
vrobk a slueb, za kterch jsou vrobky a sluby hospodrn
vyrbny a dodvny v jakosti poadovan zkaznkem.
Zabezpeovn jakosti je provdno nejenom prostednictvm
kontroly pi vrob nebo pi expedici, ale pesnou znalost
toho, jakou jakost poaduje zkaznk, aby nov vrobky mohly
bt plnovny a konstruovny v souladu s poadovanou jakost a
zhotovovny vrobnm postupem v souladu s navrhovanou jakost.
Odpovdnost za pijatelnou jakost vetn spolehlivosti nenesou
tedy jen ti, kte maj na starosti jakost vrobku, ale
vechny ostatn oddlen podniku, stejn jako jeho veden.
(Str. 25)
		-- Mizuno
%
Kontrola nevytv jakost. Jakost mus bt obsaena ve
vrobku. Aby tomu tak mohlo bt, mus bt jakost zabudovna do
pvodn konstrukce a mus se objevit ve vrobnm postupu. To
ovem znamen, e mus dojt ke zmnm ve slubch pro
zkaznka, v dokumentaci vrobku a v postupech drby. Je
teba, aby zen jakosti bylo aplikovno na kadm stupni
prmyslov vroby a prodeje. (Str. 26)
		-- Mizuno
%
Rozdl mezi hodnotou sluby pro zkaznka a nklady na jej
zabezpeen je ziskov potencil. Nazvme jej ziskov pkov
efekt (leverage). Rozsah, v jakm je obstaravatelem sluby
vyuit, zle na jeho cenov politice. (Str. 16)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Kvalita = skuten sluba - oekvan sluba. Zkaznci
hodnot vsledky a proces smujc k jejich dosaen, tud
kvalitu, podle toho, co skuten obdreli ve vztahu k tomu, co
oekvali. Protoe poteby a oekvn se li podle zkaznk
a situace, je kvalita slueb vysoce subjektivn zleitost.
Kvalita je samozejm definovna zkaznkem. (Str. 17)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Zkaznci oekvaj lep sluby od firmy, kter poskytovala
dobr sluby v minulosti, ne od t, kter je neposkytovala,
co ns upozoruje na dleitost ady setkn se slubami
s pozitivnmi vsledky. (Str. 18)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Manaei prkopnickch slueb chpou, e setkn se slubou
vysok kvality zvyuje oekvn pro dal setkn, a to nejen
ta, pi nich zkaznk pjde do styku se stejnou servisn
spolenost, ale tak ve styku s jejmi konkurenty. Proto je
kvalitn sluba jak konkurenn zbran, tak i biem pro
neustl zlepovn. V jistm slova smyslu je sluba vysok
kvality sama sob tou nejlep konkurenc. Termn "osobn
nejlep", o kter usiluj soutc bci a maratonci, se
aplikuje v spnch servisnch firmch, kdy oekvn
zkaznk se stupuj a firmy se sna vyhovt jim nebo je
pekonat novmi jevy, rznorodost a kladn psobcmi
pekvapenmi. (Str. 18)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Jeden modern editel nemocnice, Erie Chapman, dc
pracovnk americk zdravotnick organizace, srovnv
nepzniv postaven pacient v nemocnici s postavenm vz.
Podle jeho nzoru jsou ob tyto skupiny podrobeny nadmrnmu
vyptvn, zbaveny bnho obleen a osobnch pedmt,
zaazeny do podzenho zvislho postaven vi tm, kte se
o n staraj, a jsou jim povoleny nvtvy jen v urench
hodinch. Jeho organizace dl mnoho pro npravu vetn vzniku
advokt pro pacienty a urovnm kontaktnch osob mezi
personlem a pacientem. (Str. 18)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Firmy, kter povzbuzuj oekvn zkaznk dve, ne jsou
s to je uspokojit, mohou zat krtkodob nrst prodeje, ale
dlouhodob zkaznky ztrcej. To nm me vysvtlit, pro
Delta Air Lines zmnily heslo "Delta je pipravena, kdy jste
pipraveni vy" nebo pro hotel Holiday Inn modifikoval tvrzen
reklamn kampan "dn omluvy. Ve zarueno." (Str. 19)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Nklady na slubu, kter m poskytovatel, jsou ovlivnny mimo
jn 1) povahou sluby nabzen zkaznkovi, 2) strategi
servisn firmy, 3) jejm dodvkovm systmem, 4) stupnm
vyuit kapacity firmy, 5) potebami a pstupy poskytovatel.
(Str. 21)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Dokonal sluba je zaloena pedevm na poznn, e:
1. Hodnota spojovan s vsledky, kter sluba poskytuje, a
kvalita zpsobu, jakm je dodna, zle na rozsahu, v jakm
obstaravatel doke snit rizika vnman zkaznkem.
2. Zven hodnota ve vztahu k nkladm zskvn sluby vede
k vy pravdpodobnosti, e se zkaznk vrt.
3. Vracejc se zkaznci jsou levnj a tud ziskovj ne
nov zkaznci, protoe maj zafixovan oekvn, vzrstajc
ctu k obstaravateli a lep znalost toho, co se od nich
oekv v procesu dodn sluby.
4. Hodnota sluby pro vracejc se zkaznky stoup se
spolehlivost zpsobu, jakm je dodvna, a s vsledky,
kterch dosahuje. (Str. 21)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
"Nemyslm si, e by lovk ml podnikat tam, kde ho to
nebav... Pro by ml vnovat men pi prci, kde trv
nejvce hodin, ne asu strvenmu doma? ... Nemm zjem jst
he a nechci bt s mn zajmavmi lidmi. Pro bych se ml
podrobit nudnm pankm jen proto, e jsou chyt a dovedou
vydlvat bance penze? ... Jsem rozhodn ochoten tvrd
pracovat, ale musm z toho mt radost." (Str. 29)
		-- Aronson
%
Prkopnick firma typu Mark Twain Bancshares dosahuje
integrace operan strategie a systmu realizace slueb
prostednictvm lid, politiky a prostor, kter jsou peliv
koordinovny, aby se vzjemn doplovaly. U vynikajc
strategick pedvdavosti je tk odliit politiku a dokonce
lidi podle funkce, vdt, kde kon marketing a kde zan
realizace, rozliit, jak st spchu nle lidem a
zpsobu, jak jsou odmovni, a jak st pat prostorm,
v nich pracuj. Vsledek rdi oznaujeme jako slubu "bez v",
pi jej realizaci zkaznk jedn s jedinou osobou zdnliv
schopnou mu dt k dispozici vechny zdroje organizace.
(Str. 34)
		-- Heskett, Sasser, Hart
%
Mnoho bylo napsno o charakteristickch rysech pikovch
prodava. Jejich vlastnosti se bez ohledu na konkrtn
prmyslov odvtv vzcen shoduj.
1. spn prodejci maj tm intuitivn znalost
psychologickch poteb svch zkaznk.
2. Zkaznci maj rdi spn prodejce jako sv ptele.
(Str. 16)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Kdy zante svou ivotn drhu jako zstupce banky,
maklsk firmy, spolenho fondu pojiovac spolenosti nebo
investin stavebn firmy, uinili jste jeden
z nejvzruivjch krok svho ivota. Na tto ivotn drze
budete moci pomhat stovkm lid zskat finann jistotu pro
sebe, pro sv spolenosti, pro sv ddice a pro ty, kdo na
vs zvis. Neexistuje jin ivotn drha, kde mete vydlat
tolik penz a pitom pomoci tolika lidem v tak krtkm ase.
(Str. 19)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Hlavn pinou nespchu v oblasti finannch slueb je
nedostatek charakteru. Vtina lid, kte neuspj, se prost
vzd a odejde, protoe ivotn drha v tto brani vyaduje
vce prce, ne potali. Mnoz dal neuspj proto, e jim
chyb sebekze organizovat si svj as a cle a nesta na
koly, nutn k spchu. Nkte neuspj tak proto, e dvaj
pednost okamitm ziskm ped spokojenost zkaznk.
Zkrtka: je mnoho cest, kter vedou k nespchu i k spchu,
ale vechny cesty k spchu vyaduj prci a sebeovldn.
(Str. 22)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Dleit charakterov rysy:
- Mlenlivost. kej jen to, co me prospt jinm nebo tob.
  Vyhbej se nicotn konverzaci.
- Podek. Kad vc m mt sv msto. Vechno m svj as.
- Rozhodnost. Rozhodni se provst to, co m provst. Prove
  bezchybn to, co jsi se rozhodl provst.
- Pracovitost. Neztrcej as. Zamstnvej se vdy nm
  uitenm. Vysthej se vech zbytench akc.
- Upmnost. Neuvdj nikoho mysln v omyl. Mysli nevinn a
  spravedliv, kdy hovo, mluv podle toho.
- Spravedlnost. Nikomu neubliuj tm, e in bezprv nebo
  nespln zvazky, kter jsou tvou povinnost. (Str. 23)
		-- Gretz, Drozdeck
%
"Puse se s plnou vervou do prce. Nic na svt nenahrad
vytrvalost. Talent nesta: Nic nen tak bn jako nespn
lovk s talentem. Gnius nesta. Neuznan gnius je snad
tm kad. Jenom vzdln tak nesta: Svt je pln
vzdlanch lidskch trosek. Pouze vytrvalost a rozhodnost jsou
vemocn. (Str. 24)
		-- Coolidge
%
Nkte lid pedpokldaj, e je zcela sprvn lht
sekretkm, kdy vm to umon dostat se pes n k jejich
fovi. Jsou dva dleit dvody, pro tuto falenou radu
ignorovat:
1. Nemete lht padestkrt denn, aby to nemlo inek na
v vztah k rodin a k sob samme.
2. Kdy zkaznk pozn, e jste jednou lhali, u vm nikdy
neuv. (Str. 24)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Chcete-li mt spch, muste rozvinout ti dleit
charakterov rysy:
1. Muste bt vkonn (uvat as moude a dlat vci sprvn
   hned napoprv)
2. Muste bt efektivn (stanovit si cle a dlat sprvn
    vci)
3. Muste vytrvat! (Str. 27)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Bhem va ivotn drhy se vm dostanou kad den na stl
stovky stran informac. Muste si vypracovat systm, jak
rychle urit, kter data jsou uiten, kter je teba
uchovat, kter je teba pedat zkaznkm a kter by se mla
odloit. Bez takovho systmu se me stt, e jimi budete
zahlceni. (Str. 30)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Porcovn je proces, pi kterm rozdlme velk cl na men
sti, kter stame zvldnout. Velk dvky se stvaj milnky
nebo stedndobmi cli, kter nm kaj, e jsme se vznamn
piblili k dlouhodobmu cli. Mal dvky se stvaj
krtkodobmi cli, kter nm kaj, e se pibliujeme
k stedndobm clm. Kad dvka me bt dennm clem.
Je dleit rozdlit cl tak, aby vs motivoval a ukzal vm,
e mete doshnout poadovanho vsledku. Jsou-li vae dvky
pli mal, riskujete nudu nebo pocit, e se ke konci nikdy
nedostanete. Jsou-li pli velk, mete bt frustrovni a
odrazeni. (Str. 36)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Mnoz z ns byli tak vychovni, e se bojme nespchu a
ivotem jdeme se zapnutmi brzdami. To je dost vyerpvajc,
ale brn nm vyut naplno naich monost. (Str. 40)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Nespch je jedinm dvodem, pro se vbec pokoume o nco
novho. Pokud se nm prce alespo trochu da, budeme
pokraovat a nebudeme riskovat a zkouet nco novho, i kdyby
to mohlo bt lep. Zkrtka potebujeme selhat, jestlie
nakonec mme mt spch.  (Str 40)
		-- Mortell
%
Winston Churchill, jeden z nejvtch vdc vech dob, ml
nejkrat e sv politick kariry, kdy byl naposledy
v parlamentu. Shrnul filozofii, kterou ilustroval, kdy
pekonval tm nemon nepzn osudu proti Britnii za II.
svtov vlky. Bylo to pouhch sedm slov: "Nikdy se
nevzdvejte. Nikdy, nikdy se nevzdvejte!"  (Str. 41)
		-- Gretz, Drozdeck
%
Bt ekonomem nen jednoduch. Veden podniku na n ehr, e
nedok vykalkulovat pjmy a vdaje s dostatenou pesnost.
Altruist jim vytaj, e se pli obraj pjmy a vdaji.
Pro politiky jsou ekonomov kazisvti, kte jim zabrauj
naslibovat veobecnou prosperitu bez vynaloen nmahy.
(Str. 1)
		-- Buchholz
%
Ekonomov se ct nespravedliv naeni, nebo zpravidla
nejsou pvodci patnch zprv, nbr jen jejich nositeli.
Poselstv ekonom je prost: lid mus init obtn
rozhodnut. U neijeme v rji. Svt neoplv mlkem a strdm,
musme se rozhodnout, zda chceme vzduch i rychlej
automobily, prostornj domy i rozlehlej parky, dle
pracovat i dle si hrt. (Str. 1)
		-- Buchholz
%
Nejsilnjm pojtkem mezi ekonomi a skutenm svtem byla
vdy politika. A skuten - a po nae stolet nazvali
ekonomii ekonomi politickou. Tm vechny veliiny mezi
ekonomy slouily tak i onak vld. Dva z nich - David Ricardo
a John Stuart Mill - zskali kesla v britskm parlamentu. U
velkch ekonom nachzme soustavn nikoli jen jiskru zancen
pro vc, nbr cel zplavy vn. dky vpot a
statistickch ad jsou propikovny vraznmi vykinky.
(Str. 2)
		-- Buchholz
%
Jedna z mla vc, kterou mli Adam Smith, Karel Marx a
Thorstein Veblen spolenou, bylo jejich poznn, e
podnikatel rdi vyuvaj politiku ku svmu prospchu. Smith
ve svm slavnm prohlen varoval, e se byznysmeni zdka
sejdou bez toho, aby pitom nekonspirovali proti spotebiteli.
Mete vzt jed na to, e dokonce dnes enk na shromdn
mstn poboky Obchodn komory, jinak vdy propagujc svobodu
trhu, apne za paesy prvn pleitost zajistit si monopol,
vhradn vldn zakzku nebo vldn vnos, zajiujc mu
zisk. (Str. 2)
		-- Buchholz
%
Nejt쾹 zkoukou pro ekonomy jsou volebn kampan. Jakmile
politik ve svm volebnm okrsku zane slibovat vce msla
i vce munice, mus ekonomov pjt s varovnm ohledn
kalamitnch nsledk takovho ponn. Pokrok, jeho dosahuj
ekonomov pi zvyovn obecn ekonomick vzdlanosti lidu,
me bt ve vtein vymazn sliby volebnho kandidta o
peench holubech. (Str. 3)
		-- Buchholz
%
Nen tk pochopit, pro si politikov patn vykldaj rady
svch ekonomickch poradc. Ekonomov uvaj mezi sebou
jinho jazyka, ne jakm hovo ped veejnost. Jejich jazyk
je jazykem model. Ve svch pokusech vyloit svt mus toti
naped zjednoduit a vydlit nkolik faktor, je se zdaj bt
v dan moment nejpodstatnj. Aby ekonom mohl izolovat a
zaadit nkter nejdleitj faktory, mus sestrojovat
modely, je vyluuj alespo nkter z nekonenho potu
monch vliv. Nejlepmi ekonomy jsou pak ti, kdo sestroj
nejtrvanlivj a nejrobustnj modely. (Str. 3)
		-- Buchholz
%
Lord Keynes zdrazoval, e ekonomov - misti svho oboru -
musej plnit koly zvltnj, ne je poadovno od kandidt
povyovanch na ryte i prohlaovanch za svat: musej bt
matematiky, historiky, sttnky, filozofy... Ekonom mus
rozumt symbolm - a vyjadovat se slovy. Mus pojednvat
"zvltn" v pojmech "obecnho" a pracovat s abstrakty
a konkrty v jedinm toku mylen. Mus studovat ptomnost -
ve svtle minulosti - pro poteby budoucnosti. Nesm poutt
ze zetele nic podstatnho v lidsk povaze, ani z lidskch
instituc. Mus bt zaplen - i chladn rozvaujc souasn:
tak odtait a nepodplatiteln jako je umlec, avak podle
poteby tak zemit a praktick, jako je politik. (Str. 4)
		-- Buchholz
%
Kritika vznesen Smithem se stala momentem zrodu modern
ekonomie. Smith byl pesvden, e reln bohatstv m bt
posuzovno a meno podle ivotn rovn domcnosti (rodin).
Pytle se zlatem se nikoli nutn promuj v pytle
s potravinami. Za druh Smith tvrdil, e bohatstv mus bt
pomovno oima spotebitel dan zem. Zvolen postupy, je
koncentruj penze v rukou premir i pochlebovanch
obchodnk, nevedou nezbytn k lepmu dlu oban dan
zem. Za tet Smith tvrdil, e hospodstv je k vt
prosperit podncovno individuln motivac, vynalzavost
a inovanm pnosem jednotlivc. (Str. 6)
		-- Buchholz
%
Je pekvapiv, jak mnoho pouek, vyslovench velkmi ekonomy
minulosti, k nm stle jet promlouv. Kad z jejich
promlench teori v sob obsahuje uritou praktickou strnku
i analogii aplikovatelnou na dneek. (Str. 8)
		-- Buchholz
%
V informovan spolenosti jsou personln zdroje na vrcholu
zjmu. To znamen, e odbornci v personln oblasti jsou ve
svch organizacch stle dleitj. (Str. 17)
		-- Naisbitt
%
... manaei povauj zdokonalen svch lidskch zdroj za
prostedek k obnoven konkurenceschopnho postaven svch
spolenost na stle nronjm svtovm trhu. (Str. 45)
		-- Miles, Snow
%
Tm v kad organizaci uctvaj nkolik klovch hodnot,
kter utvej jejich kulturu. Nkdy jsou nejvce cenny
sluby, jako nap. v IBM. Jindy jsou zase povaovny za kl
k spchu firmy vrobn novinky a zlepen, jako je tomu nap.
v 3M Company. Ve firm, kde pracuje Aaron, jsou to nzk vrobn
nklady. Veden firmy se pevn dr nzoru, e spch zvis
na nzkch vrobnch nkladech, proto je ochotn podporovat
vechny akce, kter udruj nzkou hladinu vrobnch nklad.
ikovn odbornci odhal tyto hodnoty a jistoty, na kter sz
jejich organizace, a sna se je svou innost podporovat.
(Str. 62)
		-- Werther, Davis
%
Souasn personln manaei ... si mus osvojit prvnick
jazyk i prvnick mylen. (Str. 73)
		-- Twomey
%
... znan pozornost se sousted na strategick plnovn
v oblasti personlnch zdroj jako na prostedek, kter slou
ke spojen cl organizace s cli a plny v personln
oblasti. (Str. 109)
		-- Nkomo
%
Prostednictvm plnovn v personln oblasti se veden
pipravuje na to, aby mlo ve sprvn dob sprvn lidi na
sprvnch mstech a tak mohlo plnit organizan i osobn cle.
(Str. 109)
		-- Walker
%
V souasn dob se management stle vce podl na formovn
pracovnho prosted. (Str. 134)
		-- Kochan
%
Jednm z nejkomplikovanjch problm, kterm mus
v souasnosti personln odbornci elit, je ... prce
s nesprvnmi i falenmi daji, kter uchazei o zamstnn
uvdj ve svch resum, dostech o pijet i bhem
pijmacho pohovoru. (Str. 202)
		-- Broussard, Brannen
%
Nov generace vedoucch pracovnk mus mt kvalitn znalosti
mezilidskch vztah a pojmov schopnosti, kter souasnm
vedoucm asto chybj. (Str. 270)
		-- Walton
%
Nae neochota vydvat vce penz na investice do kvalifikovan
pracovn sly se projevuje ve velkm potu lid, kter nelze
zamstnant. (Str. 270)
		-- Striner
%
Pracovn hodnocen se stv stle vznamnjm personlnm
postupem jak ve sttnm, tak soukromm sektoru. (Str. 329)
		-- Clement, Stevens
%
Velk organizace si uvdomuj, e mzda me bt dleitm
strategickm faktorem, napomhajcm poslen vynikajcch
vkon v uritch funkcch nebo oblastech. (Str. 363)
		-- Lawler III
%
Aby zmna vedla k vsledku, mus bt podpoena pslunm ...
podsystmem odmn. (Str. 389)
		-- Swineheart
%
Vzkum naznauje, e vtina firem, uplatujcch stimulan
systmy a systmy podl, doshla oekvanho zven
produktivity prce. (Str. 389)
		-- Ross, Hatcher
%
Firmy ... zjiuj, e spoluodpovdnost zamstnanc je tm
nejvtm aktivem v jejich snaze vypodat se s neustle
ostej mezinrodn konkurenc. (Str. 477)
		-- Cole
%
Akoli se od vedoucch neoekv, e budou schopni eit
veker problmy svch podzench, mli by se snait
zlepovat slab pracovn vkony prv tm, e budou
zamstnancm pomhat pekonvat jejich problmy. (Str. 501)
		-- Pawlik, Kleiner
%
... vedouc se zamuje na zlepen personlnho managementu
jako prostedku zlepen schopnosti konkurence svch podnik
na stle sloitjm celosvtovm trhu. (Str. 583)
		-- Miles, Snow
%
Stle m fascinuje, jak se me situace zmnit prostm
plynutm asu. A tak ekm - a se lid uklidn, a se
problmy vye samy, a se patn transakce zlikviduj samy
nebo a se objev lep npad. ekn snadn nen. Dynamick
manaer je kolen k rozhodnmu jednn. Ovem v mnoha
krizovch situacch je nejkonstruktivnj vc, kterou mete
udlat, neudlat vbec nic.
		-- McCormack
%
Budete-li mt povst lovka, kter doke zachovat tajemstv,
zv to vai cenu jako partnera pi jednn. Obdobn me
povst, e si asto poutte pusu na pacr, pispt
k pechodu ady vaich potencilnch partner do tbora
konkurence.
		-- McCormack
%
Na zatku obchodnho vztahu neme bt nic horho, ne kdy
nkomu slbte nco, o em vte, e to nemete dodat. V kad
fzi obchodnho vztahu, ale zvlt na jeho potku je vdy
lep, kdy sv monosti dodvek budete stavt do horho
svtla a skutenost bude pak lep, ne jste uvedli ve
smlouv. Pokud toho nejste schopni, pestate jednat.
		-- McCormack
%
Zpravidla potebujeme na uzaven obchodn zleitosti
minimln ti schzky: na prvn zjistme informace o
naasovn a o clech firmy, zpsobu, jak vydv penze, kdo o
em rozhoduje; na druh pedlome svoji nabdku zaloenou na
tchto informacch; na tet s nabdkou seznmme tu pravou
osobu.
		-- McCormack
%
Nkte zkaznci si teba ve skutenosti s vmi uzavt
obchod pej, ale nedok vm to normln sdlit. Ubjej vs
sly nebo se s vmi pou, abyste vidli, jak jsou chyt.
Natst plat, e nejvt oponenti mvaj o obchod i
nejvt zjem.
		-- McCormack
%
Kdy mi lid kladou nepjemn i dotrn otzky, pokoum se
je odzbrojit upmnou, zcela jednoznanou odpovd. Obvykle je
to ta posledn vc, kterou by oekvali.
		-- McCormack
%
Kdy jsem zanal svou kariru, ztrcel jsem obas nervy,
jestlie se vci nedaily tak, jak jsem si to pedstavoval.
m jsem byl star, tm lpe jsem vidl, jak as doke
napravit vtinu chyb - je to ta nejlep zbra, kterou mte
k dispozici.
		-- McCormack
%
Setkte-li se s nkm z t velk ady lid, kte toho
v ivot tolik dokzali (nebo si to alespo mysl) a chtj to
vykikovat do svta, dopadnete podle mho nzoru mnohem lpe,
budete-li je v tom povzbuzovat, notovat s nimi v jedn tnin,
ne kdy se pokuste pehluit jejich koncert svmi bubny.
		-- McCormack
%
Kdy se schyluje k njakmu rozhodnut, dlm ve, co je v m
moci, abych nejprve ekl ne, teprve potom ano. Pikldm
vysloven souhlasu takov vznam, e ho nechci uspchat, a
ponechvm si tak prvo pijmout rozhodnut podloen
informacemi. Pokud ale ji jednou s nm souhlasm, u se tm
dl nezabvm a dle o tom nepochybuji.
		-- McCormack
%
Kolektivn rozhodnut bvaj zdkakdy dobr. U lid, kte
jsou shromdni v jedn mstnosti za elem dosaen shody,
se dje nco s jejich skepticismem.
Objevuje se v nich silnj tendence doshnout dohody. Boj se
svho fa, a kaj proto to, co si mysl, e jejich f chce
slyet. Nepochybuj o nzorech svch spojenc. Kdy budou
vichni jen souhlasn rozvjet jedin nzor, pevldne davov
euforie nazvan psychology "kolektivn mylen". Tento
nepirozen stav asto vede lidi k zvrm, je jsou v rozporu
se skutenmi fakty.
		-- McCormack
%
Zkuen obchodn vyjednavai mi kaj, e existuj ti typy
kontrakt - dobr, patn a prmrn. Pi dobrm kontraktu
jsou spokojeny ob strany. Pi patnm je jedna strana mnohem
spokojenj ne ta druh. Pi prmrnm kontraktu si ani
jedna strana neme moc stovat - ale stuj si ob.
Prv kvli pocitu neuspokojen, kter me vst k zatrpklosti
a nakonec i k rozvrcen dobrch obchodnch vztah, se
domnvm, e prmrn kontrakty jsou ze vech variant
nejnebezpenj.
		-- McCormack
%
Nejlep vyjednavai vol astnky jednn velice opatrn.
V mnoha ppadech je napklad to nejlep, co mohu udlat, na
jednn se vbec nedostavit. Kdy si s sebou na jednn
pivedu vechny dleit (pro danou zleitost) pracovnky,
oslabm svoji pozici, jeliko se zbavm monosti konzultace
s nkm, kdo na jednn nen ptomen. Zkuenost m
pesvdila, e nemt s sebou pi jednn vechny kompetentn
pracovnky je velik vhoda.
		-- McCormack
%
Velc vyjednavai bvaj spe upmn ne zludn, protoe
tato vlastnost je velice vzcn a odzbrojuje.
Upmnost je zvlt inn, kdy se jednn zane dostvat do
kritickho stavu i hroz, e se pln zhrout. Upmn
prohlen typu "J bych chtl tu zleitost skuten dovst
ke zdrnmu konci" i "Je to pro mne velice dleit" me
pjemnm zpsobem ukonit dosavadn oboustrann faulovn,
vyistit ovzdu a ukzat druh stran vae priority.
Upmnost, jak jsem zjistil, je nejinnj prv v oblasti,
kde bvaj lid nejopatrnj, tzn. ve sfe ceny.
		-- McCormack
%
V soukromm podniku se lovk nesna jen o tvorbu zisku, ale
ml by hospodait s penzi. A to nejlep, co s penzi mete
udlat, je investovat je zptky do podniku nebo se o n
podlit se svmi zamstnanci.
		-- McCormack
%
Existuje spousta vlastnk malch firem, kte se zanou
v okamiku, kdy jim podnik zane "vynet", chovat znan
zkoprse. Ulo vydlan penzky do banky a do rezervnch
fond pro "strka phodu", aby se mohli ctit zajitn.
Akoli na pocit jistoty mte pln prvo, v rychle se mnc
ekonomick situaci je jet dleitj stl rst podniku.
Udlali by lpe, kdyby koupili njak obchod v sousedstv, aby
tak rozili svoji psobnost. Za deset let pak mon budou
mt nejen slun bankovn konto, ale jejich podnikatelsk
innost bude padestkrt hodnotnj ne v okamiku, kdy s n
zanali.
		-- McCormack
%
Podnikatel obvykle prochzej temi fzemi:
Prvn stadium: V tto poten etap myslte pouze na pjmy.
Nikoliv na "zisk", ist dchod nebo "vnos z investic", ale
odbyt, zaplacen faktury, hotov penze v ruce. Vam
zkladnm heslem je: "Musm vydlat dost penz, abych mohl
zaplatit reii a udret tak podnik v chodu".
Druh stadium: Zjiujete, e i kdy spn vydlvte
penze, nemte dn zisk, protoe moc utrcte. Zanete tedy
bt trochu ukznnj a sniujete nklady, aby byl v pjem
vy.
Tet stadium: Nakonec si uvdomte, e soukrom podnik
nespov jen v zajitn pjm (prvn etapa) ani ve
sniovn nklad (druh), ale v peliv vykalkulovan
kombinaci obou tchto faktor.
Existuje jet stadium tvrt. Dochz k nmu, kdy jste
se rozhodli svj podnik prodat a potebujete pedloit
potencilnmu kupci atraktivn kivku rstu zisku. Pokud jste
v podku absolvovali vechna ti stadia, mete za nj dostat
to, co budete poadovat.
		-- McCormack
%
Veker rozvoj na innosti je zaloen na nsledujcm
pravidlu rstu: drme se toho, co umme dlat nejlpe, ale
aplikujeme to i v oblastech, kde to jet nikoho nenapadlo.
		-- McCormack
%
Kad mylenka je nejzranitelnj v kritickm okamiku, kdy
nkdo ekne: "To je ale vynikajc npad!" Tehdy se vtina
lid rozhoduje, jakm zpsobem ji zamtnout, nepijmout,
nesprvn vyloit, ignorovat, nkam zaloit, nebo se do n
zamilovat na ivot a na smrt.
		-- McCormack
%
Kadho podnikatele i dcho pracovnka v uritm okamiku
jeho profesionln kariry uchop do spr velice dleit
otzka: Chce bt hrdinou, nebo vtzem? Plat to pro
zamstnavatele i pro zamstnance.
Hrdinov jsou mui a eny nezadriteln stlejc gly
branki soupee a po vtzstv svho tmu jsou oslavovn
v novinch. Vtzov odvdj stejn kvalitn prci jako
hrdinov, ale (kdy se i nadle pidrme fotbalov
terminologie) dostvaj se do glovch anc jen zdka. Msto
toho bojuj o kadou p hit a sna se dobe pihrvat.
spn firma potebuje hrdiny i vtze, ale j dvm pednost
vtzm, kte znaj svoji lohu a pln ji dobe. Velice se
snam je motivovat, vyslovuji jim uznn a tlumm jejich
nutkn k "hrdinskm inm".
		-- McCormack
%
Podnikov kultura, tzn. spolen uznvan hodnoty, cle a
rituly, me vyarovat rozdl mezi spchem a prmrnm
vsledkem. Podnikov kultura se buduje v sedmi etapch a trv
to lta.
Prvn krok: Zvyujte nroky na zamstnance a zrove
redukujte jejich poadavky na vs.
Druh krok: Zlomte novho adepta a odstrate tak jeho
zlozvyky.
Tet krok: Nechte vae budouc vedouc, a si zapin
ruiky.
tvrt krok: kejte lidem, kam podnik smuje, a odmujete
je kdy se cle napluj.
Pt krok: Nemotivujte zamstnance pouze ziskem.
est krok: Vytvote si podnikov folklr.
Sedm krok: Vystavte na odiv pr podnikovch hrdin, aby bylo
zejm, e podnikov kultura pin sv ovoce.
		-- McCormack
%
Pi een neshod si nejprve polom otzku, zda je ona
neshoda pracovn, nebo osobn. Kdybych do stejn situace
dosadil dva jin lidi, dolo by tak ke sporu? Je-li tomu tak,
vm, e se jedn o pracovn konflikt, a musm se v nm
angaovat. Za druh vezmu v vahu funkci obou soupe
v podniku, protoe tento faktor asto bv jdrem pudla.
		-- McCormack
%
Vtina dcch pracovnk, s nimi se znm a kte jsou
vybaveni dobrmi konexemi, neoekv, e budou za njak
kontakt odmnni okamit - teba uritou proviz, kdy
seznm svho ptele A s ptelem B a ti navou obchodn
vztah. Veker "odmna", kterou vyaduj, obvykle spov
v tom, e chtj bt dostaten informovni. Vytv se tak
zdrav atmosfra a nedochz k tomu, e by se nkter z osob
dostala do dvoj vzanosti, co by mohlo vst k obchodnm
spojenm, je lze oznait jako nezdrav, i k patnm pocitm.
Vdy, kdy jsem se ctil "zrazen" nkterm ptelem nebo
obchodnm partnerem, nebyla pina v tom, co udlali, ale
v tom, e mi o tom nic neekli.
		-- McCormack
%
Nejvt chybou je, kdy nepijmete lidi chytej, ne jste
sami. editel napklad pijme patolzaly a pak se div, e
neprojevuj dnou iniciativu. Majitel malho podniku mysln
pijm lidi, kte jsou "dob, ale ne natolik, aby je
napadlo okrdat zkaznky a hrt si na svm pseku". Oddan
sekretka za sebe najde velice patnou nhradu, aby na ni
vzpomnali v dobrm, ppadn aby vbec litovali jejho
odchodu.
		-- McCormack
%
Pokud budete stle pijmat lidi men, ne jste sami, staneme
se podnikem trpaslk. Budete-li naopak pijmat pracovnky
vt ne vy, staneme se firmou obr.
		-- McCormack
%
Dvme pednost tomu, kdo je bojovnk, kdo nechce jen trpn
pijmat status quo. Nedomnvme se sice, e by mli nai
pracovnci pohrdat tradic i zvyky, ale mli by na n alespo
pohlet kriticky.
		-- McCormack
%
Nen dnm tajemstvm, jak si mete udret dobr pracovnky.
1. Svte jim dostatenou mru odpovdnosti.
2. Neurejte je vplatn pskou.
3. Obas jejich pracovn vkon vyhodnote.
		-- McCormack
%
K novm zamstnancm se prvn rok chovejte jako ke kad
investici. Pokud o n pijdete, bude vs to skuten nco
stt, jeliko budete muset investovat do nkoho jinho.
Sledujte je, poskytnte jim kolen a vcvik. Seznamte je se
svmi nejkvalitnjmi lidmi. Angaujte je na projektech, na
kter jet jejich zkuenost tak docela nesta. A jako
u kad investice do budoucnosti neoekvejte, e se vm to
hned zaplat. m dle zstanou ve vaem podniku, tm vce vm
vynesou.
		-- McCormack
%
Jedinm ppadem, kdy nen bolestiv dt nkomu vpov, je
dt ji tomu, kdo se k vm zachoval vyloen neestn. Mli
jsme kdysi u ns jednoho drzho nestydu a dozvdli jsme se o
nm, e zaml n podnik opustit a odnst si ve, co mu
pijde pod ruku - vazby na klienty, pracovn sloky
jednotlivch ppad, dvrn informace. Poslali jsme ho proto
na jednodenn sluebn cestu. Kdy byl pry, vybrali jsme mu
kancel a vymnili zmky. Po nvratu jsem ho vyhodil.
		-- McCormack
%
Stv-li se vae innost komplikovanj, muste posilovat
personl podprnch slueb, jako jsou etn, odbornci na
zpracovn dat a vedouc rznch oddlen. Potebujete tyto
lidi k zskvn informac a udren kontroly nad innost
podniku.
Uvdomte si ovem, e stejn jako veker byrokracie maj
"tbn" oddlen pozoruhodnou schopnost bobtnat, mnoit se
dlenm a vymlet si prce, ktermi by ospravedlnila svoji
existenci. Pokud si na to nedte pozor, mohou pevzt moc
z rukou "liniovch" pracovnk. Velice brzy si "tbn"
pracovnci zanou zpracovvat systmy, strategie i formy
komunikace pevn pro dohovor mezi sebou navzjem a budou
vyadovat, aby "liniov" pracovnci plnili jejich formln
poadavky.
		-- McCormack
%
Moje pocity z vnitropodnikovch porad, a u jim pedsedm sm
nebo nkdo jin, jsou velice smen. Uvdomuji si, e jsou
takov schze nutn pro zajitn vnitropodnikov komunikace a
k pijmn rozhodnut. Kdy z nich ovem udlte pravidelnou
zleitost i je njak nazvete, maj tendenci perst svoji
uitenost. Stvaj se arnou olympijskho zpolen a
sebeospravedlovn. Lid zaznamenvaj kladn body pouhm
kladenm otzek, nikoliv nachzenm kvalitnch odpovd.
Jejich j se nadme pchou i zase naopak splaskne podle toho,
kdo jet byl na danou poradu pozvn.
Protoe bych teoreticky mohl trvit na poradch dvacet tyi
hodin denn kad den v roce, mvm jednoznan pln koho
pozvat, kolik asu vyhradit jednotlivm projednvanm bodm.
V dsledku toho moje porady nikdy nejsou dostaten dlouh.
		-- McCormack
%
Zjistil jsem, e superfixn program schze svazuje upmnost
astnk a jejich tvr schopnosti, ale navc jsem jet
pesvden, e prv poad, ve kterm o jednotlivch bodech
hovote, me spn ovlivnit prbh diskuse. Nejlep vvoj
porady si zajistte pelivm odhadem astnk, nikoli
pelivm sestavenm jednacho programu.
		-- McCormack
%
Struktura naeho platovho systmu se vyvinula do podoby
pespacch hodin. Nejprve platme pracovnky mlo, asto jen
zlomkem stky, kterou by mohli dostat v bnjch povolnch
(Vzhledem k povazu na firmy si to natst meme dovolit).
Kdy se tito lid osvd - obvykle tomu bv za pl roku -
pesuneme je do stedu pespacch hodin, kde se jejich plat
vyrovn tomu, co dostvaj u jinch firem jejich kolegov
pichzejc pmo z vysokch kol. Aby se lovk prothl
zkm hrdlem ve stedu hodin a dostal se do horn sti na
platov stupnice, mus skuten podvat dobr vkon, jinak
zstane stle uprosted.
		-- McCormack
%
Nemete nikdy lidem snit plat, pokud ovem danou kancel
nechcete zavt. Muste proto vytvoit pohyblivou sloku mzdy.
Zjistil jsem, e m se vedouc pracovnk dostv na funknm
ebku ve, o to vce se mus zvit pohybliv sloka jeho
platu. U ns to nazvme doplkovou odmnou, jinde tomu kaj
prmie. Na rozdl od platu mete prmie snit vdycky. Lid
pochop, e tato doplkov odmna zvis na jejich vkonu a
prosperit podniku.
		-- McCormack
%
Pro m je postaven fa spe prostedkem pro zvyovn
rovn a vnen hodnot ne pro demonstraci sly.
Nejschopnj vedouc spe dr svoji moc na uzd, ne aby ji
zneuvali. Neberou kad rozhodnut jako dal zkouku, zda
budou lid skkat tak, jak jim pik. Uvdomuj si, e je
rozdl mezi tm, jste-li skuten f, nebo se jen pnovit
chovte.
		-- McCormack
%
Nejhor je, jestlie si vedouc ekne: "Pt hodin mi bude
trvat, ne to svmu podzenmu vysvtlm, zatmco sm bych
byl schopen to udlat za pt minut" a pak tuto argumentaci
vyuije jako zminku a skuten to udl sm. Neuvdomuje si
ovem, e pt hodin kolen te mu me uetit stovky hodin
pozdji a uvolnit mu ruce pro dleitj innosti a dc
povinnosti.
		-- McCormack
%
spn lidi v ktermkoli podniku poskytujcm njak sluby
meme rozdlit do t kategori. Jsou to bu objevitel,
drbi, nebo koordintoi.
Objevitel jsou "amani", lid dvajc do pohybu vnitn
dynamiku podniku bu tm, e vyvjej nov vrobky i sluby,
nebo vyhledvaj nov klienty. drbi jsou jakmisi
domovnky - jsou to etn a zprostedkovatel zajiujc
sprvnou realizaci dan mylenky, aby zaala pinet zisk.
Koordintoi pak zajiuj soulad a spokojenost obou ve
uvedench typ lid. Obvykle to bvaj prv vedouc.
		-- McCormack
%
Jako zamstnavatel jsem se u smil se skutenost, e si ve
svm podniku nemohu udret vechny talentovan mlad dc
pracovnky. A ji jim poskytnete sebelep vcvik i
sebelep plat, stejn se nkte z nich chyt na vbniku
vyslanou jinou firmou. To je pln pirozen. dn podnik
neme uspokojit ambice vech lid.
		-- McCormack
%
Nejspnj manaei si raz cestu tak, e si uvdom jednu
i dv sv nejvt vhody a sna se jich pln vyut, msto
aby se zabvali npravou svch slabch mst. Bohuel
v odhadovn svch silnch a slabch strnek se lid nejastji
ml. Maj tendenci peceovat sv siln strnky a podceovat
zporn dopad svch slabin.
		-- McCormack
%
Opravdov tvr manaei, se ktermi se setkvm, jsou
ukznn, racionln, a navc produktivnj ne jin.
Nekekuj si mylenky. Povzbuzuj druh k pipomnkm, tm
je od nich vyaduj. Jsou to hri kolektivnch sport,
jeliko prv to je nejlep zpsob, jak dostat sv mylenky
na trh. Bvaj zticha, protoe prv nkoho poslouchaj.
		-- McCormack
%
Nkdy bv na njakm npadu nejvce tvrm aspektem nikoliv
to, m se od jinch mylenek odliuje, ale prv to, m se
jim podob.
		-- McCormack
%
"Kad se nakonec dostane na takovou funkn rove, kde ji
prci neme zvldnout." patnm povenm rozumm funkci,
kter neodpovd vaim schopnostem a pouze usp nstup ve
uvedenho zkona ve va pracovn karie. asto jsem se s tm
setkval u vynikajcch pracovnk odbytu. Byli tak vkonn,
e veden podniku ctilo povinnost je povit - na vedouc
odbytu. Velice m vak pekvapuje, e tolik lid v dan
situaci sv poven pijalo, akoli vbec nemli zjem o
zen druhch. Takov een je pak neastn pro vechny
zastnn strany.
		-- McCormack
%
Nejlepch manaer si lid v (v kadm ppad) a nkdy je
maj i rdi. Takto muste postupovat, pokud i nadle chcete
sprvn rozhodovat i v obtnch zleitostech. Vae
rozhodnut by mla bt diktovna okolnostmi, nikoliv
sympatiemi i osobnmi pocity.
		-- McCormack
%
Pracovn karira ady lid skonila velice brzy, kdy se
dotyn pracovnk zaal svovat nkomu, komu neml. Pokud u
muste pomlouvat sv kolegy a nadzen, dlejte to pouze
v zkm rodinnm kruhu. tiplav poznmky maj neuvitelnou
tendenci dostat se a k dotynmu vedoucmu, kter zase na
opltku vytpe vs z vaeho msta.
		-- McCormack
%
Smyslem cesty vzhru je doshnout postaven vdce. John
Keegan, britsk vojensk historik, se domnv, e velc
vojevdci, jako byl Alexandr Velik nebo Napoleon, mli pt
zkladnch vlastnost vdce:
1. Ukazovali vojkm, e se o n zajmaj.
2. Umli vojkm pesn ci, co chtj.
3. Pesvdili vojky, e budou odmnni, pokud budou bojovat,
a potrestni, pokud nebudou.
4. Vdli, kdy maj zatoit.
5. Sdleli nebezpe spolen se svmi vojky.
Domnvm se, e Keeganovy body plat i pro manaery aspirujc
na vd pozice.
		-- McCormack
%
V uritm okamiku sv kariry se zanou nejspnj vedouc
pracovnci zabvat zsadami produktivnho vyuvn a regulace
svho asu. Tyto zsady jsou velice prost:
1. Muste mt njak systm. Kad je dobr.
2. Svho systmu se drte.
3. Vechno si pite.
		-- McCormack
%
Podvejte se na krtk kurs psan obchodnch nabdek.
1. Nabdka mus bt krtk.
2. Druh stran pedlote sv nejlep mylenky, nesnate se
jim ale ci vechno.
3. Prodiskutujte zleitost se svmi kolegy.
4. Snate se vytvet uritou "neformln atmosfru".
		-- McCormack
%
Jeden znm mi kdysi ekl: "Z jednoho podnikatelskho zmru
mete realizovat deset obchodnch transakc, ale deset
"keft" jet nemus znamenat, e podnikte." Naskytne se vm
spousta jednorzovch pleitost vydlat si penze za krtk
asov sek. A ovem tato jednorzovka vyerp sv monosti,
kde bude jdro vaeho podnikn, kter m zajistit stl
pjmy a vplaty zamstnanc?
		-- McCormack
%
Mnoho lid zan podnikat proto, aby vydlali sob i sv
rodin na pohodln ivot. Bhem hubench let je to, zd se, i
uspokojuje a zanou si sami nalhvat, e te vytvej jen
zklady podniku, investovat ale budou a v budoucnosti,
pracuj toti prv na organizaci podniku a na maximlnm
zisku jim vlastn tolik ani nezle. Nakonec se ale uke, e
na zisku velice zle, protoe je nutn platit za elektinu,
splcet vry, roziovat obchod a udret si zamstnance.
Podnikatel se nepout do podnikn jen proto, aby na konci
msce vyel s penzi.
		-- McCormack
%
Vdy slchvm dv prohlen, z nich jedno je vysloven le
a druh je mrn poznamenno sebeklamem. Ona le je variac na
tma "Kdybych vdl, jak budu muset tce pracovat, nikdy bych
do toho neel". Le je to proto, e spn podnikatel dobe
vdli, jak tvrd budou muset pracovat, ale pesto se do
podnikn vrhli. Druh vtika, vlastn protiklad prvn, zn
njak takhle: "Kdybych vdl, kolik legrace si uiji pi
vlastnm podnikn, el bych do toho u mnohem dve.
		-- McCormack
%
Vtina mch znmch spnch podnikatel zaala podnikat,
kdy byl na n trh pipraven a oni byli zase pipraveni na trh
- ani o trochu dve, ani o trochu pozdji. Mohou to teba
nazvat intuic, ale vte mn, mli tst (a zaslouili si
ho).
		-- McCormack
%
I kdy je dobr npad pro spch jakhokoli podnikn velice
dleit, to sam plat i o jeho kvalitn realizaci. Pesto si
mnoho lid mysl, e dobr mylenka je konenou fz procesu
podnikn, nikoliv poten. Sdl svj npad manelce i
ptelm, rdi sly chvlu na svou chytrost - a dl u nic.
To jsou ti, kte stle chtj slyet jet dal nzory a pro
n nen dn poten "rozjezdov" suma penz dost vysok.
		-- McCormack
%
Budou vtzit ty firmy, kter nejlpe uspokojuj sv
zkaznky. Je zvltn odpovdnost tch, kte se zabvaj
prodejem, aby chpali poteby a poadavky trhu a aby pomhali
svm firmm pedkldat een, kter zskaj souhlas zkaznk.
Chytr firmy dneka neusiluj pouze o prodej; dlouhodob investuj
a uspokojuj vzjemn vztahy se zkaznky, zaloen na dodvn
kvality, slueb a hodnoty.
		-- Kotler
%
Mnoho lid si plete marketing s nkterou z jeho dlch
funkc, jako je reklama a prodej. Autentick marketing nen
umnm prodeje toho, co vyrbte, ale poznnm toho, co vyrbt!
		-- Kotler
%
Zatmco velk vynlezy se objevuj v laboratoi, velk vrobky
se objevuj v oddlen marketingu.
		-- Davidow
%
Nkter firmy se sna roziovat velikost trhu, ale vtina
sout o to, aby zvila svj podl na existujcm trhu.
Vsledkem jsou vtzov a poraen. Poraen jsou ti, kte
nepinej na trh nic novho. Jestlie jste pesvdeni, e
nemte pro trh nic zvltnho, pak na nj nepatte. Vtzi jsou
ti, kte peliv analyzuj poteby, objevuj pleitosti a
vytvej nabdky hodnotn pro ty clov skupiny zkaznk, kter
konkurence nedoke uspokojit.
		-- Kotler
%
Existuje domnnka, e zkaznci, kter konen pimli
k zakoupen vrobku, jej budou mt rdi; pokud ho rdi nemaj,
nebudou ho u ptel pomlouvat. Mon zapomenou na sv zklamn a
koup si ho znovu. To jsou neudriteln domnnky o kupujcch.
Jedna studie ukzala, e zkaznci pomluvili vrobek u jedencti
znmch, zatmco spokojen zkaznci vrobek pochvlili jenom
tem.
		-- Kotler
%
Mylen orientovan na zkaznka poaduje od firmy, aby
definovala poteby zkaznka z jeho zornho hlu a ne ze svho
vlastnho hlediska.
		-- Kotler
%
Pro je tak nadmru dleit uspokojit zkaznka? V zsad
proto, e prodej firmy v kadm obdob pichz od dvou skupin:
novch zkaznk a stlch zkaznk. Vdycky je t쾹 pilkat
novho zkaznka, ne si bn zkaznky dret. Ale udren
zkaznka je sloitj ne pilkn zkaznka.
		-- Kotler
%
Spokojen zkaznk:
Kupuje znovu.
Hovo s ostatnmi o firm pzniv.
Vnuje mn pozornosti kokurennm znakm a reklam.
Kupuje se od stejn firmy jin vrobky.
		-- Kotler
%
Firmy by mly zdit systmy podnt a pozorovn, aby
maximalizovaly pleitost zkaznka si stovat. Tmto zpsobem
se firma dozv, jak dobe si vede. Je to rovn velk ance
dozvdt se, jak to dlat lpe. Firma 3M tvrd, e pes dv
tetiny jejich inovanch mylenek pichzej z naslouchn
stnostem zkaznk.
		-- Kotler
%
Ze zkaznk, kte si stuj, jich mezi 54 a 70 procenty
opt uzave s organizac obchod, pokud je jejich stnost
vyeena. slo stoup a na 95%, jestlie zkaznk ct, e
stnost byla vyzena rychle. Zkaznci, kte si organizaci
stovali a mli sv stnosti uspokojiv vyzeny, vyprvj o
zachzen, jeho se jim dostalo, v prmru pti lidem.
		-- Kotler
%
Zkaznk je v tto kanceli vdycky nejdleitj osoba, a
u je ptomen osobn, nebo potou.
		-- Bean
%
Zkaznk ns nevyruuje z prce ... je jejm smyslem. Nedlme
mu laskavost tm, e mu sloume ..., on prokazuje laskavost nm
tm, e nm dv pleitost, abychom to mohli dlat.
		-- Bean
%
Zkaznk nen nkdo, s km se mme hdat nebo si mit vtip.
Se zkaznkem nikdo nikdy nevyhrl spor.
		-- Bean
%
Zkaznk je osobnost, kter nm pin sv poadavky. Je na
prac zvldat je v jeho i n prospch.
		-- Bean
%
Marketing nefunguje, kdy je to pouze jedno oddlen; funguje
pouze tehdy, kdy si vichni zamstnanci uvdomuj vliv, kter
maj na spokojenost zkaznka. Marketing mus bt dobe
koordinovn s ostatnmi oddlenmi firmy.
		-- Kotler
%
Intern marketing je spn najmn, prokolovn a
motivovn schopnch zamstnanc tak, aby dobe slouili
zkaznkovi. Nem smysl slibovat znamenitou slubu dve, ne je
personl spolenosti pipraven znamenitou slubu poskytovat.
		-- Kotler
%
Obchodn jednn je proces, kdy se neustle snate bt
maximln ve stehu - to je vlastn jedin zpsob, jak inn
obchodovat - a vam clem pitom je co nejvce sniovat
soustedn protivnk. Obvykle se lid pestvaj kontrolovat
tm vce, m je setkn mn oficiln. Budete pekvapeni, jak
mnostv informac mete zskat ze spoleenskch nebo
pseudoobchodnch setkn. Proto kladu velk draz na setkn u
sndan, obda i veee.
		-- McCormack
%
Coco Chanelov jednou ekla, e pokud je ena patn obleena,
vimnete si jejich at, pokud je obleen v podku, vimnete si
j. Myslm, e by mohla dt stejnou radu obchodnkm, mum i
enm. Zkladn pravidlo zn, e by v odv pi obchodnm
jednn o vs neml kat nic - krom toho, e vm padne.
		-- McCormack
%
Krom zdravho rozumu je nejdleitj vlastnost lovka
v obchodnm svt smysl pro humor, schopnost udlat si legraci sm
ze sebe nebo z t kter situace. Smch je nejinnj
konstruktivn silou eliminujc vzjemn napt a mli byste se
snait, abyste prv vy tento nstroj dobe ovldali. Nikdy jsem
nezail, e by selhal.
		-- McCormack
%
Smysl pro humor pispv k vytvoen jednoho
z nejpznivjch dlouhodobch dojm. Sta jedna humorn
poznmka, sebeironizujc koment ukazujc, e se neberete a
tak moc vn, a prv toto si o vs lid zapamatuj.
		-- McCormack
%
Humor- to je nejlep zpsob, jak zahajovat jednn. Nemuste
se snait, aby se vai partnei popadali smchy za bicho, ale
vhodn zvolen vldn vtika utrouen na zatku me vytvoit
tu pravou atmosfru.
		-- McCormack
%
Fascinuje m, jak se me pohled na njakou situaci vrazn
zmnit ji jen dky tomu, e ubhla njak doba, mohou se tm
vyeit urit problmy, obrousit konfrontan stanoviska a
zskat nov perspektivy pohledu. Vichni nov, superaktivn
podnikatel by si mli nechat na hrudnk vytetovat toto
heslo:"Bo mlny melou pomalu, ale jist.
		-- McCormack
%
Znm velice schopn vedouc pracovnky, kter jejich vlastn
chyby znan stimuluj. Domnvaj se toti, e tm, e nco
udlali patn, se mon i nco nauili, a nemohou se dokat, aby
to zkusili znovu.
		-- McCormack
%
Schopnost ci "Zmlili jsem se" je velmi dleit pro spch,
nebo m povahu katarze. Umouje takovm spnm pracovnkm
"vyrovnat se se situac", jt dl, nevlet s sebou chyby, a
mohou se tak vnovat jinm zleitostem, kter jim mohou pinst
dal velk spch.
		-- McCormack
%
Neobchodujte v zaokrouhlench slech. Zaokrouhlen sla si
pmo pros o smlouvn a vyvolvaj vtinou protinabdku rovn
v zaokrouhlen sumice. Lich sla vypadaj osteji,
jednoznanji, jako mn vhodn ke smlouvn.
		-- McCormack
%
Velmi mnoho podnik, zvlt v souasn dob prudkho rozvoje
pikov techniky klade vt draz na rst spolenosti ne na
rostouc zisk. Kdyby tyto podniky trochu zpomalily sv tempo,
vnovaly urit as analze svch spch a vnovaly dostatenou
pozornost rovni zen, doshly by podle mho nzoru obou cl,
to znamen zdravho rstu firmy i rozumn mry zisku.
		-- McCormack
%
ada spolenost si nedoke finann zhodnotit skutenou
cenu svch schopnost, neuvdomuj si toti, co by stlo
outsidera nauit se to, co ji samy zvldly. Pi tto pleitosti
si vdycky vzpomenu na enu, kter pila v hospod za Picassem,
podala jej, aby j nco namral na ubrousek, a slbila, e
zaplat, co si ekne. Picasso j vyhovl a ekl: "Dostanu deset
tisc dolar". okovan dma se odvila namtnout: "Vdy jste
to, miste, zvldl za ticet sekund." Tak to jste na omylu, mil
pan, odpovdl ji Picasso. "Na to jsem poteboval celch
tyicet let."
		-- McCormack
%
Pozdji je pi zen podniku vechno t쾹. Je obtnj
udrovat setrvan moment firmy, pehazovat rychlosti, mnit smr
jzdy. He se rozhoduje, protoe muste brt v vahu celou
spoustu rznch faktor, a rozhodnut se provdj obtnji,
jeliko vtinou nemluvte pmo s tmi, kdo je budou provdt.
Ovem zdaleka nejvtm problmem je, e veker struktury a
systmy vytvoen pro snaz a hlad fungovn podniku zanou
drhnout prv v okamiku, kdy by vm mly pomhat.
		-- McCormack
%
Bhem obdob rychlho rstu, kdy firma zdvoj- i ztrojnsobuje
kadoron svoji velikost, samotn faktor rstu
zeslabuje omezujc psoben struktury. Kdy pak ale podnik
doshne stadia dosplosti a jeho rst se ustl na njakch
patncti a dvaceti procentech ron, systmy a struktury se
pevn  usad a zapust koeny a jako plevel na zahrad zanou
dusit samotnou organizaci, kter je vlastn zasadila.
		-- McCormack
%
V dob rozvoje podniku bylo tolik prce, tolik se toho
odehrvalo, e jsme vbec nemli as pemlet o systmech
strukturch a organizaci, a ve skutenosti jsme ani nemuseli.
Zdlo se, e vci jsou tady od toho, aby se vyizovaly, a jejich
een za podmnek jen mrn organizovanho chaosu ns
pravdpodobn jet vce vzruovalo. Stle vce ale bylo zejm,
e takovm zpsobem pokraovat nememe, zvlt kdy jsme svoji
innost zaali roziovat.
		-- McCormack
%
Abych trochu odlehil svmu byrokratickmu bemenu, odstranil
urit chaos a abychom se mohli rozvjet rozumnm systematickm
zpsobem, bylo zsadn nutn vybudovat urit strukturln rmec.
Vdl jsem, e i kdy nezstaneme "mal", budu chtt uchovat to,
co bych definoval jako "pocit malosti", kter jsme mli v naich
zatcch. Tomuto pocitu se ve svt podnikn nic nevyrovn.
Nejde jen o samotn vzruen, akoli prv to tvo uritou
sloku tohoto pocitu. Jde spe o pocit bezprostednosti a
vznamu veho, co kdo dl, o pesvden, e vae kadodenn
innost m njak smysl, co zase vyvolv touhu udlat toho
jet vce. Je s tm spojen i urit pocit strachu. Tko
mete provat pocit uspokojen v malik nov firmice, jeliko
muste neustle potlaovat mylenku, e vbec nen jist, zda
budete jet za pl roku existovat.
		-- McCormack
%
asto se dostvm do spor s vlastnmi dcmi pracovnky,
kte by si nic vce nepli ne peliv rozkatulkovanou
organizac. I kdy nakonec uznaj vznam toho, o em diskutujeme,
a pochop ir rmec na innosti, stle si vyaduj urit
pkazy a poslunost vi systmu a jejich "ano" je vdy
nsledovno njakm "ale":"Ano, ale z jakho rozpotu to bude
pokryto?; "Ano, ale kde na to mm sehnat lidi?" Jakmile njak
podnik pipust, aby organizan struktura ovldla jeho pracovn
innost, sta jen pr promekanch pleitost a dostav se
totln stagnace.
		-- McCormack
%
Musm si vyhradit prvo konenho rozhodnut, nebo jednou
z mch hlavnch povinnost jako presidenta firmy vi zamstnancm
je zajiovat rozvoj spolenosti a jistotu pro budoucnost. A
nejlep rozhodnut v tomto ohledu nebvaj vdy ta
nejspravedlivj i nejpopulrnj.
		-- McCormack
%
zen zaveden firmy nen jen stlm procesem nabourvn
archaickch struktur a zastaralch nazen. Muste rovn zcela
clevdom, aktivn a agresvn napadat vit podnikov konvence
a klasick moudra.
		-- McCormack
%
Podniky jsou ji svou povahou konzervativn. Lid odmtaj
zmny, zvlt v pracovnm prosted. Byli by moc rdi, kdyby
firma, ve kter te pracuj, vypadala i za pt let skoro stejn
jako nyn. Proto je naruovn vitch zvyk vdy boj. Jdete tm
lidem proti srsti. Ironie ale spov v tom, e zaveden firma se
dostv do pohybu vped pohybem vlastn smujcm proti
dosavadnmu smru.
		-- McCormack
%
zen m bt netradin. Nesta jen ekat na pleitosti,
abyste mohli provst neekanou vc. Vytvejte si takov
pleitosti sami. zen mus bt aktivnm procesem.
		-- McCormack
%
Schopnost delegovat pravomoc vc ne cokoli jinho odliuje
dobr manaery od patnch. Delegace pravomoci je proces vchovy
lid, kterm hodlte svit zodpovdnost. Vypad to velice
jednodue, ale tm nikdy to snadn nen. Do cesty se zde stav
lidsk ego. Lid jsou radji, kdy se ostatn na n dvaj jako
na uritou autoritu, ne aby sami podporovali autoritu a vznam
tch, kte pro n pracuj.
		-- McCormack
%
Dobr manaer mus velice dvovat lidem; muste vit lidem,
kte pro vs pracuj, a samozejm vit i sob, e se dokete
vyrovnat i s pslunmi problmy ega. V lidsk povaze je touha
spatit vsledky sv prce, promnout v dlani sklizen obil,
plnit koly, kter nejen pinej hmatateln vsledky, ale jsou
samy o sob dostaen konkrtn. dc pracovnci se mus
spokojit s uspokojenm jinho typu. Dleit je, aby byli schopni
vykolit si sprvn pracovnky a pedat jim pslunou
zodpovdnost, uspokoj tedy svoji ctidost tm, e zakol, d
a kontroluj jin.
		-- McCormack
%
Dvodn se domnvm, e mnoz manaei nechpou, e jestlie
nkoho nau prci, kterou provdj sami, zskaj tak pro sebe
spoustu asu a ten pak budou moci vnovat dleitjm kolm a
zvanjm povinnostem. Takov manaei se vtinou nedostanou
na pikov msta. Trv stran moc asu plnnm povinnost, na
kter ji dvno mli zakolit nkoho jinho, a jsou v tchto
funkcch prost tak "nepostradateln", e vlastn ani nemohou
povit na vznamnj posty.
		-- McCormack
%
Zastvm tyi obecn zsady chovn k podzenm: (1) platm
je podle jejich ceny; (2) snam se, aby si byli vdomi svho
vznamu; ovem rovn aby (3) mysleli sami na sebe; a (4)
oddlovali svoji pracovn kariru od spoleenskho ivota.
		-- McCormack
%
Akoli chvlou etit nemuste, nenechte nikdy lidi usnout na
vavnech, aby nemli pocit, e jedna dobe vyzen vc
v prbhu jednoho tdne sta na to, aby v dalch tdnech nedlali
skoro nic.
		-- McCormack
%
Jednm z nejvtch neptel ji dobe zavedench firem je
pocit sebeuspokojen. Dvejte si na to dobr pozor, protoe
v okamiku, kdy se vai zamstnanci ct pli bezpeni nebo
osobn uspokojeni, me to zat jt s firmou s kopce.
		-- McCormack
%
Drm se zsady na nejmen mru omezovat styky netkajc se
pracovnch zleitost. Nen toti mon chovat se k nkomu jeden
veer zcela neformln a druh den se pokouet zcela
chladnokrevn stejnmu pracovnkovi nco vytat, peadit jej na
jinou prci i s nm jinm zpsobem sluebn jednat, i mu dt
vpov. Lid nemohou do druhho dne zapomenout pln na to, co
se stalo pedchozho veera.
		-- McCormack
%
Vtinou na tom budete mnohem lpe, nebudete- li si
komplikovat pracovn vztahy uvnit podniku jakmkoli spodnmi
proudy pramencmi z rznch spoleenskch akc. Pokud ale
s nkm takov styky budete udrovat, nastanou problmy s dvrnmi
informacemi, co me bt nejen nepjemn pro dan osobn vztah,
ale me to naruit i pracovn zleitosti, pokud jde o utajen
dvrnch informac.
		-- McCormack
%
Zjistm- li, e je teba nkoho propustit, zkoumm vdy dva
faktory- sprvn naasovn vpovdi a loajlnost toho lovka
k firm. Vpov muste dvat v okamiku, kdy vm to me nejmn
ublit extern i intern. asov rozpt zde me init od doby
bezprostedn nsledujc po vaem rozhodnut a - jak si skuten
na jeden ppad vzpomnm - dva roky po nm.
		-- McCormack
%
Muste rovn respektovat pocity pracovnka, jemu dvte
vpov, a pomoci mu zachovat si vlastn tv. Mra je v tomto
ohledu urovna loajlnost danho pracovnka k podniku a
slubami, kter mu prokzal.
		-- McCormack
%
Monost msty stoj za peliv zven kad vpovdi a podniky
by si mli dvat dobr pozor na lidi, kte za sebou pl vechny
mosty. Zarputil lovk me natropit spoustu kod. Mimo podnik
ho budou povaovat za spolehliv zdroj informac, a ji bude
vanit jakkoli nesmysly.
		-- McCormack
%
Maj- li lid pocit, e jste je vyhodili "slun", "dstojn",
s plnou vnost k jejich osobnosti a nijak je neponili, nebudou
mt chu njak svou bvalou firmu pomlouvat. Mohou se z nich
stt, co jsme sami nkolikrt zaili, v budoucnu cenn obchodn
partnei.
		-- McCormack
%
Pokud njakho podzenho podte, aby piel do prce
v sedm rno nebo tam zstal a do deseti veer, bude ochotnj
vm vyhovt, bude- li vdt, e vy sami rno vstanete v pt nebo
zstanete v prci a do jedencti. Jestlie o to stejnho
pracovnka podte telefonicky z paluby jachty na francouzsk
Rivie, vyvol to v nm pln jin pocity. Nedejte od svch
pracovnk nic, co nevyadujete od sebe.
		-- McCormack
%
Seznam se z pracovnky o dva stupn zen ne, ne jsi sm.
Tam se nachz budoucnost podniku, a navc tm zsk i lep
pedstavu o souasn situaci.
		-- McCormack
%
Generln editel a presidenti spolenosti jsou asto
izolovni od skutenho dn v podniku. Stle mluv jen se
stejnmi lidmi, obvykle pouze s jednm i dvma z kadho
tvaru. Pokud se ale seznmte s pracovnky jet o jeden
stupnek hierarchie ne, mohou se vm otevt oi. Jejich
nzory na to, co se v podniku dje, asto bvaj sv a odlin
od vaich a poskytuj vm nov zdroj informac. Jejich pohled
sice me bt nkdy mrn deformovan i jednostrann jako nzory
kohokoli jinho, pome vm ale rozit si zbr v porovnn
s tm, kdy budete stle hovoit pouze se stejnmi lidmi.
		-- McCormack
%
Nejvtm problmem zavedench spolenost je pravdpodobn
jejich velikost. m je podnik vt, tm je snadnj sejt ze
sprvn cesty. Jeden mj znm zaal neobyejn spn podnikat
a jeho firma zaala rst fantastickou rychlost- tm o est
tisc procent za prvnch osm let. Tm pes noc jej pepadly
vechny problmy spojen s takovm nekontrolovanm rstem, a
zaal experimentovat a hledal rzn een dan situace -
vytvoit teba pln nov dc tm, zcela zmnit strukturu
podniku, sthnout se z uritch odvtv, prodat cel podnik nebo
pln odejt z podnikatelsk sfry. Jak asi sami tute, ekala
jej po realizaci onch experiment velice krun lta.
		-- McCormack
%
Nebezpe "tlumu" je pro zaveden podniky to sam, co pro
nov znamen nebezpe pli rychlho rstu.
		-- McCormack
%
Udlat dojem na (burzu ve) Wall Streetu se stalo velkou
populrn zbavou. Dlouhodob zisky jsou obtovny ve prospch
krtkodobch. Pijmaj se patn rozhodnut, jeliko se podnik
spe sna dobe vypadat, ne aby ve skutenosti opravdu dobr
byl. Zavrhuj se skuten okamit zisky, jen aby se umle
nadsadil rst v ptm tvrtlet.
		-- McCormack
%
Konkurenci nikdy nepodceujte. Domnvm se, e soutivost je
zkladnm faktorem, jen rozhoduje o osobnm spchu i
prosperit firmy. A to, jak obstojte v konkurennm boji, je
jednm z nejvznamnjch mtek vaeho spchu. Pi podnikn
ovem tento boj nikdy nekon. Neexistuje rozhodujc nskok.
Konkurence m vdy as se vzchopit a dohnat vs.
		-- McCormack
%
m lpe poznte svoji konkurenci, jej slab a siln strnky,
zvyky, taktiku, tm vt budete mt anci, e nad n zvtzte,
i dokonce ji njakm zpsobem vyuijete pro sv cle.
		-- McCormack
%
ada ji zavedench spolenost ct potebu rozvoje a rstu, a
zan proto nakupovat podniky v odvtvch, kde nemaj vbec
dn zkuenosti. Na urit rovni rozvoje pak poznaj, e jim
schzej odborn schopnosti, ale jejich ctidost jim nedovol,
aby si to sami piznali.
		-- McCormack
%
Boj, kter svdj mezi sebou prvnick firmy jmnem svch
klient, je asto pro n pouhm prostedkem, aby si mohly
natovat nklady a vydlvat penze. Domnvm se, e kdybyste
pi vtin prvnch spor nechali ob strany samotn
v mstnosti, teba i pr let, zleitost by nakonec vyeily, a to
v kadm ppad levnji a pravdpodobn i spravedlivji.
		-- McCormack
%
J si v podnikatelsk brani vm nejvce tch, kte se
rozhoduj okamit. Nemus si nejprve zjistit veker
"poznateln" fakta. Uznvaj prost, e i oni se patnm
rozhodnutm nevyhnou, maj ovem dostatenou sebedvru a vd,
e vtinou se skuten rozhodnou sprvn. Povst lovka, kter
se dobe rozhoduje, je obvykle zaloena jak na rychlosti, jakou
ke svm rozhodnutm dochz, tak i na jejich jednoznanosti a na
vsledch dosaench na zklad tchto rozhodnut.
		-- McCormack
%
Zdrav rozhodovac strategie v podnikn je stlm procesem
udrovn se na pici, zjiovnm, jak mohou nov informace
ovlivovat dve pijat rozhodnut, a pedvdnm budoucnosti.
		-- McCormack
%
ada dcch pracovnk je nadmrn zvisl na starch
skutenostech, na pekonanch konvencch nebo se stle ve svch
rozhodnutch opr o to, co platilo ped dvaceti lety. Tomu km
rozhodovn slonho typu.
		-- McCormack
%
Tm vdy se dm svmi prvnmi dojmy, nechvm je ale po
uritou dobu uleet. Rozhodnut jsou, a mla by tak bt,
sten emocionln, je ovem uiten ponechat se vechny
monosti, dokud je neosvt syrov svtlo vednho dne.
		-- McCormack
%
Dvm pednost rychl, neformln vmn informac ped
formlnj, a tm i na as nronj atmosfrou porad a schz.
chodm radji k jinm lidem do kancele, ne abych je zval
k sob (je toti mnohem snadnj odejt z n kancele ne
nkoho vystrnadit z vlastn). Radji nkoho zastavm na chodb
nebo se ho na nco telefonicky zeptm, ne abych si snm
sjednval formln schzku
		-- McCormack
%
Rychl, neformln vmna informac se  po celm podniku
coby komunikan styl. Zamstnanci toti asto pebraj zpsoby
a zvyky svch f a jednm z nejsnze osvojitelnch nvyk je
zpsob vmny informac. Pokud je f schopen pedvat informace
rychle, bude se to dait i vtin jeho podzench. Je- li ale
tkopdn a m ve zvyku opakovat notoricky znm fakta i mu
sdlovn potebnch informac trv dle, ne je nutn, urit
tm nakaz cel svj tvar.
		-- McCormack
%
Na osobnm stylu vedoucho pracovnka, na tom, jak dobe
doke zajistit penos informac, zvis innost prce jeho
tvaru vce ne na jakmkoli dokonale organizovanm formlnm
systmu.
		-- McCormack
%
Pokud je zde dobr dvod k psan, to znamen k zaznamenn
neho pro budouc potebu - pochopen urit zleitosti,
sestaven komplexnho souboru fakt nebo sel-, udlejte to.
Dobrm dvodem je i zattn vlastn pozice, obvte- li se, e
by vs mohl nkdo napadnout. Jestlie ovem dn zvltn dvody
neexistuj, zeptejte se sami sebe, zda je nutn psemn zznam,
zda by stn sdlen nebylo lep, jednodu a innj.
		-- McCormack
%
Podle mho nzoru m vzhled kancele, jej istota a elegance
znan vliv na spn vyizovn pracovnch zleitost.
Vejdete- li do nevbn vyhlejc kancele, zanete se toti
sami ctit nepli dobe. Prkrt jsme museli podat sv
pracovnky, aby si uklzeli stoly, zakldali dokumenty do sloek
i je ukryli jinam a nenechvali je povalovat na stolech a
nejedli na svch pracovnch stolech, ale na mst pro tento el
vyhrazenm.
		-- McCormack
%
Vidl jsem ji adu instituc vyhlejcch jako by je
vyprojektovali kocourkovt ineni - koprovac oddlen
vzdlen nkolik pater od pracovi, kter je nejvce
potebovala, psaky koncentrovan do specilnho seku, asto
kombinovanho s fakturac, etnictvm a jinmi nepmmi
slubami, dokumenty se ukldaly do skn umstnch pln nkde
jinde ne tam, kde by mly bt pouvny. ad firme by velice
pomohlo, kdyby jejich odbornci na organizaci zen trvili vce
asu sthovnm nbytku ne sloitou analzou dcch systm.
		-- McCormack
%
ada lid se domnv, e je neme nikdy pln uspokojit prce
vykonvan pro nkoho jinho. Kdyby si mohli vybrat, zda se stt
fem firmy, kde jsou zamstnni, nebo vlastnkem svho malho
podniku, vybrali by si to druh.
		-- McCormack
%
Devadest devt procent lid na svt by se mlo ivit prac
pro nkoho jinho.
		-- McCormack
%
Pokud si chcete zaloit vlastn podnik jen proto, e "u vm
leze krkem, aby vm pod nkdo nco pikazoval", protoe toute
po vt me "svobody" nebo se ctte v prci nedostaten
ohodnoceni i uznvni, zapomete na vlastn podnikn. Toto
nejsou ty sprvn dvody pro zaloen vlastnho podniku, ale pro
to, abyste si nali jinou prci. Dobrm dvodem pravdpodobn
nebv ani touha "nadlat spoustu penz". To je sice pkn a
uiten cl, ale pokud je vam primrnm motivem, nevysta vm
na to, abyste spn peili i huben lta.
		-- McCormack
%
Motivace vtiny lid, kte se spn pustili do vlastnho
podnikn: pocit, e kdyby to vbec nezkusili, mohli by toho
taky po cel ivot litovat.
Prv toto vm dod potebnou energii estn odejt,
pestihnout pupen ru svazujc vs s firmou, kter vs
zamstnv, a vytrvat i v okamicch, kdy ve ostatn svd pro
nvrat k bezpen karie. Zaloen vlastnho podniku je finann
a odborn zleitost, ovem jet vce jde o zleitost citovou.
		-- McCormack
%
Pi rozjdn novho podniku se velice asto vyskytne
situace, kdy zporn strnky pevldnou nad kladnmi, a v pocit
uspokojen je jen velmi malou kompenzac za vechny trapy.
Pijde doba, kdy vs nad vodou udr jen v citov zpal.
		-- McCormack
%
Pi budovn vlastnho podniku nen na mst klamat sebe sama,
je ovem neobyejn svdn zaplst se do iluz vlastnch pln,
nzor a vyhldek, do romantiky slov a sel. Mli byste bt
schopni strun a jasn definovat "sv podnikn". Jde o "siln"
npad (zavst na trh pln nov vrobek nebo produkt, kter by
zaplnil pesn definovan przdn msto), nebo o zcela zsadn
noviku nejde (urit poradensk sluby, odvtv, kde je ji trh
pomrn nasycen), nebo lze jen obtn vyjdit vai mylenku
tmto zpsobem? Poten nebezpe spov v tom, e ve je
zatm pouhou fikc, a prv to me zablokovat vai schopnost
pokldat si sprvn otzky a upmn si na n odpovdat.
		-- McCormack
%
Sen otevt si vlastn restauraci, co je touha cel ady
novch podnikatel- piem je zde tak nejvt mrtnost -, je
dobrm pkladem toho, jak podniky krachuj na zklad
nesprvnho pstupu jejich zakladatel. spn budou
nejpravdpodobnji innosti, je maj urit vztah k va
pedchzejc prci.
		-- McCormack
%
Pohostinstv je okrajov odvtv, kde je teba mt schopnost
vhodn nakupovat a mt smysl pro sla. Takov lovk rovn
mus mt drunou povahu, mt rd lidi a bt ochoten pracovat i po
neuviteln dlouhou dobu. Pesto jsem poznal spoustu lid,
kte hovoili o tom, e si otevou restauraci, protoe chtj
"zkrtka zkusit nco jinho", a jejich jedinou kvalifikaci pro
toto emeslo bylo, e umj vait i rdi dobe jed.
		-- McCormack
%
Mnoho novch podnikatel je tak zamstnno mylenkou na
hromady penz, kter vydlaj, e jim nezbv as vymyslet, jak
by toho vbec mli doshnout. Dvejte si jen reln cle,
provdjte jednotliv "realizovateln" akce, kdy navazuje jedna
na druhou v logickm procesu vvoje.
		-- McCormack
%
Mnoho novch podnik se neodlepilo od zem nikoli proto, e by
jejich zkladn idea byla patn, nebo zanajc podnikatel
neschopn, ale proto, e se jim nepodailo zajistit si potebn
fondy. Domnvm se ovem, e ada z nich prost nedostala
kapitl, o kterm byla pesvdena, e jej potebuje. Kdyby byli
ochotni zat skromnji, udlat pr krok zpt a zat s nim
kapitlem, mohli si tm zajistit lep anci na peit.
		-- McCormack
%
Pokud jste naladni na sprvnou vlnu a jste dostaten prun,
mete najednou zjistit, e vae pvodn innost se me stt
pouhm pvskem k tomu, co se vm nabz v oblasti jin.
		-- McCormack
%
V kadm podniku, novm i ji zavedenm, jde o to neutrcet
vce, ne jste si vydlali, ale nejzetelnji a nejbolestnji je
to vidt na malch a zanajcch podnicch. Plate sv
zamstnance co nejmn a snate se je zskat svm pkladem, svou
viz budoucnosti, ukazujte jim jejich perspektivn monosti a
slibte jim, e a se podnik rozroste a bude spn, vydlaj si
vce ne jinde. Myslm si, e na tto politice nen nic patnho,
muste ovem dodret slovo.
		-- McCormack
%
Kdykoli poskytnete takov hmatateln dkaz o spnosti
pracovnka jako je zven platu, speciln odmna nebo dal
vhody, je dleit, aby lid vdli, e jsou odmovni pmo
mrn tomu, jak sami pispvaj ke zdaru podniku.
		-- McCormack
%
Lid asto neberou v vahu vechny skryt nklady pi
zakldn novho podniku. Pravdpodobn to pramen z touhy, aby
jim vechny vpoty "klaply do ke" (nebo byly aspo
straviteln). Za lta praxe jsem doel k nzoru, e k rozumn
cife dojdete, kdy piblin zdvojnsobte pvodn naplnovan
provozn nklady.
		-- McCormack
%
dn suma penz v bance vm neme vykompenzovat ztrtu
jistoty spojenou se ztrtou pravidelnho zaruenho pjmu.
Jestlie budete pi plnovn novho podniku do kad kolonky
nklad szet tu nejvy monou sumu, pravdpodobn se nikdy
nevybabrte z fze pouhho duevnho tlocviku.
		-- McCormack
%
Dobr organizace prce je dleit v kadm spnm
podnikn. Vypad ale trochu smn, kdy se njak zbrusu nov
firma vytas s impozantnm ptiletm plnem rozvoje dve, ne si
vbec vydlala prvn dolar.
		-- McCormack
%
Jen mlo lid doke peliv analyzovat sv motivy k tomu, aby
pibrali njakho obchodnho partnera. asto se jedn o faktor
bezpe plynouc z pocitu, e je ns vc. Je samozejm pjemn
mt pocit, e vechno nele jen na vs. Ovem problmy plynouc
z takovch partnerstv jsou obvykle mnohem vt ne mra
bezpenosti, kterou oekvte. Nen asi nhoda, e nkter
nejvt podnikatelsk spchy byly vysloven slovmi akcemi.
		-- McCormack
%
Meninov podl na soukrom firm je podle mho nzoru
k niemu. Vlastnictv "kousku" novho podniku nkoho jinho vm
sice na chvli me vyvolat pjemn pocit, ale j jsem vdy
chtl od takovch lid vdt, co si pesn pod tmto vlastnictvm
pedstavuj ... Takov podl se vm ani nepoda snadno
prodat, protoe vlastnk vtinovho podlu tomu me zabrnit,
i zjistte, e vm nikdo nen ochoten zaplatit za v podl
zdaleka ani sumu, kterou byste si pedstavovali... Kdy je naim
klientm nabzen podl na njakm novm podniku, trvm vdy na
vyplcen provize navc k takovmu podlu, nebo alespo na
zaruenm prvu naeho klienta na prodej jeho podlu zpt,
pod-li o to.
		-- McCormack
%
Strach z nespchu se vyskytuje minimln stejn asto jako
touha po spchu. Pokud jej sprvn vyuvme, me se stt i
energi pohnjc kola. Ovem pro mnoho lid je tento pocit
deprimujc. Nauit se svho strachu vyuvat msto toho, aby vs
vyuval on, nen samozejm jen problm podnikatel, ale vech
lid v obchodn sfe.
		-- McCormack
%
Podnikn je sout a jakkoli sout na vysok rovni je
tm vhradn hrou, kter se hraje hlavou. Skrytou hrou ve svt
podnikn, jak bychom to snad mohli nazvat, je pochopen
zkladnho paradoxu: m vce si myslte, e nco dlte dobe,
tm vt pozor byste si mli dvat; m vt spokojenost ctte
nad tm, eho jste doshli nyn i v minulosti, nad svmi
"sprvnmi kroky", tm mn spokojeni byste vlastn mli bt.
		-- McCormack
%
Vytvejte podmnky, aby zamstnanci ctili svoji osobn
sounleitost k podnikov kolektivm, a pokud mono se povaovali
za soust "podnikov rodiny".
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Podncujte vzjemnou otevenou komunikaci zamstnanc;
informujte je o rozvoji podnikovch innost s clem zskat
jejich doporuen, nvrhy, stnosti.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Personln zmny, pedevm pak povyovn ve funkcch,
uskuteujte v maximln me z vnitnch zdroj firmy.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Klate draz na kvalitu veker prce; vytvejte podmnky,
aby zamstnanci spojovali svoji profesn hrdost s jakost jimi
vyrbnch vrobk a poskytovanch slueb.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Umoujte zamstnancm ast na vlastnictv i zisku firmy,
pedevm pak pmmi podly ze zisku nebo podlovmi akciemi.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Redukujte projevy hierarchick nadazenosti mezi stupni zen
(vedoucmi a podzenmi); zavete neformln oslovovn
kestnmi jmny, organizujte spolen jdelny a dal zazen
pro vechny zamstnance bez rozdlu funkc.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Podporujte organizace a spolky, kde zjmov lenstv
zamstnanc vytv podmnky pro jejich neformln soudrnost a
dobr kooperativn vztahy.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Poskytujte zamstnancm monosti zvhodnnho podnikovho
spoen.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Pi nezbytnosti uvolovn pracovnk vyuijte jejich
kvalifikan pedpoklady pedevm v rmci firmy (zven
sociln jistoty), a kdy to nen mon, pak se snait pomoci pi
jejich vhodnm umstn ve spolupracujcch externch organizacch.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Zabezpete v maximln mon me zdravotn pi pro zamstnance.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Peujte o zvyovn kvalifikace pracovnk, pop. o potebnou
rekvalifikaci.
		-- Levering, Moskowitz, Katz
%
Najmi si ty nejlep. Nic neme vedoucmu pracovnkovi pomoci
vce ne talentovan dc tm.
		-- Iacocca
%
Vyty si jasn priority sv innosti a ve si prbn seznam
toho, co se sna udlat. Nehled na sloitost manaersk
innosti priority lze shrnout na jeden list papru. Mnoh firmy
vnuj spousty hodin a tuny papru rozpracovnm podrobnch
strategickch cl - zatmco by to bylo mon udlat na zmnnm
listu papru.
		-- Iacocca
%
ekni ve jasn a strun. Rozvln dokumenty zamluj
problmy. ten je maten dlkou a nejednoznanost i
alternativami zvrench doporuen, kde autoi pedvdj sv
"umn" pst, a jimi by se chtli pochlubit. Pi jak mluv -
a kdy tak nemluv, tak tak nepi.
		-- Iacocca
%
Vymez jasn pole psobnosti vedoucch pracovnk. Mus zstat
dostaten pole pro samostatnou operan innost podzench
pracovnk, kterm byla jejich pravomoc delegovna proto, e sv
prci rozumj. A je nezbytn je nechat tuto prci dlat bez
malichernho vmovn se.
		-- Iacocca
%
Mj kolem sebe i nekonformn myslc, nesouhlasn a kritick
spolupracovnky. Vedouc pracovnk, kter je "krmen"
jednostrannmi nzory a doporuenmi, kter jsou nkdy i
filtrovna, je ve velkm nebezpe nesprvnho rozhodovn. Je
obrovsk riziko vedoucho, jestli poslouch jen to, co by chtl
slyet a nepipust k sob lidi, kte mysl a mluv inovativn a
bez barir ped autoritami.
		-- Iacocca
%
Umj se postavit do stedu dn, kdy to podnikatelsk situace
vyaduje. Je sice pravdou, e vrcholov pracovnk nesm poutt
ze zetele strategii rozvoje firmy - ale je-li poteba, mus umt
stt v ele zvanch operativnch zmn. Navc pak plat, e
strategie je pln budoucch akc - ale pm ast je nezbytnost
relnho posln vedoucho pracovnka.
		-- Iacocca
%
Pi veker dc innosti vedouc pracovnk nesm zapomenout
a naruovat zkladn posln firmy, jej sdlen hodnoty,
kvalitu veker prce, kulturu. V tomto smru jeho prce vyaduje
vnitn disciplnu a vysokou morln odpovdnost.
		-- Iacocca
%
Kdybych ml poslednch pt dolar, tak ti z nich dm na
reklamu.
		-- Ford
%
Cel ekonomick doktrna socialismu programov potlaovala
nejvlastnj principy marketingu a ze sv podstaty vytvela
systm zcela protichdn pirozenmu trnmu systmu, systm
diktatury vrobce. vahy vrobc, plny firem a strategie rozvoje
se neodvjely od zkaznk a jejich poteb. Nedostatkov
ekonomika vytvoila situaci, kdy prvotn bylo vyrobit, piem
cel strategie vztahu k zkaznkovi byla redukovna vstinm
oznaenm "odbyt". "Odbratel" pak bojovali o to, aby mohli
vyroben zbo, asto produkt monopolnho vrobce, odebrat. Kdy
nastaly njak pote, management firmy vce i mn spn
eil problm jak prodat to, co se vyrobilo. Primrn vak neme
bt snaha prodat to, co se vyrobilo, ale vyrobit to, co se prod.
		-- Koen V.
%
Kdy si Jeho Velienstvo vybralo rdce, je na nm, aby
vytvoilo podmnky k prci pro slvu a blahobyt krlovstv.
K tomu jsou nutn tyi hlavn vci:
prvn - aby Jeho Velienstvo mlo dvru ke svm rdcm a oni,
        aby o n vdli
druh - aby Jeho Velienstvo jim nadilo mluvit s Nm zcela
        oteven a ujistilo je, e tak mohou uinit beze strachu
tet - aby Jeho Velienstvo s nimi jednalo trochu liberln a
        aby vili, e jejich sluby nezstanou bez odmny
tvrt - aby Jeho Velienstvo jim dvalo zmocnn, e se
         nemus obvat ani lst, ani moci tch, kte by se jich rdi
         zbavili.
		-- Richelieu
%
spn manaei maj velkou toleranci.
		-- Gerken
%
m vestrannj je osobnost, tm je (v boulivch dobch)
vhodnj pro management.
		-- Gerken
%
Dleit je schopnost pestt paradoxn situace, to znamen
prokzat zdravou kombinaci vytrvalosti a pizpsobovac
schopnosti. Manaer mus mt tak o sob vysok mnn a bt
souasn sebekritick.
		-- Gerken
%
spn manaer se pokou vzjemn kombinovat jednotliv
rozhodnut.
		-- Gerken
%
Kompetentn manaei d sv mylen sami a jsou jen mlo
ovlivniteln svm okolm. Jsou schopni pestrukturalizovn
vdomost. Jsou schopni myslet integrovan a imaginrn, a tm
pedvdat budoucnost.
		-- Gerken
%
astm prostedkem spnho manaera je sebereflexe.
Povznej se nad vlastn mylenkovou rove, a tm jsou schopni
v negativnm i pozitivnm smyslu vynet soud sami nad sebou.
		-- Gerken
%
Taylorovy principy:
1. Nahradit empirii vdou (organizovanmi znalostmi).
2. Msto nesouladu doshnout harmonie ve skupinov innosti.
3. Msto chaotickho individualismu doshnout spoluprce lid.
4. Msto omezovn vstup pracovat pro jejich maximalizaci.
5. Zabezpeit rozvoj vech pracujcch pro dosaen plnho
vyuit jejich schopnost a pro dasaen maximln prosperity
spolenosti. (Str. 43)
		-- Taylor
%
dn lidsk spolenost neme dlouho existovat bez uritho
konsensu o tom, co je sprvn a co je patn. (Str. 63)
		-- Cavanagh
%
Amerit manaei jsou asto obviovni z toho, e rozhodnou
dve, ne se jim poda problm pln definovat. Naopak
japonsk management je typick tm, e k rozhodnut dochz a
po dlouh diskusi, tkajc se danho problmu. (Str. 95)
		-- Weihrich, Koontz
%
Manaer mus plnovat proto, aby poznal, jak je poteba druh
vzjemnch organizanch vztah, jak kvalifikace pracovnk
je nutn, jakm zpsobem tyto pracovnky vst a jak druh
kontroly je vhodn. Samozejm je teba plnovat i veker
dal manaersk funkce, aby jejich vkon byl efektivn.
(Str. 119)
		-- Weihrich, Koontz
%
elem strategi je urit a prostednictvm hlavnch cl a
taktiky vyjdit pedvdan obraz podniku. elem strategi
nen pesn urit to, jak podnik doshne svch cl, protoe
te je kolem nespoetnho mnostv hlavnch a vedlejch
podprnch program. Strategie vytvej rmec pro uvaovn a
innost. Jejich uitenost z hlediska praxe a jejich vznam
z hlediska poteb plnovn umouj chpat je jako urit typ
pln pro analytick ely. (Str. 123)
		-- Weihrich, Koontz
%
Vznam rozpotu pro firmu - a se jedn o tdenn nebo
ptilet - spov v tom, e lze pedem stanovit oekvan
cash flow (tok hotovosti), oekvan pjmy a vdaje,
kapitlov vdaje i vyuit pracovnk a stroj. Pro
kontroln innost je rozpoet nezbytn, nemohl by vak
fungovat jako citliv standard kontroly, kdyby nebyl plnem.
I kdy je rozpoet obvykle dopravzen programem, me se
v nkterch ppadech stt sm o sob programem. Jedna firma,
kter se ocitla ve finannch potch, zavedla propracovan
program rozpotov kontroly, kter byl vypracovn nejen pro
poteby kontroly vdaj, ale tak proto, aby postupn proniklo
vdom nklad do managementu. Ve skutenosti hlavn pednost
rozpoetnictv je to, e nut lidi plnovat. Protoe rozpoty
maj selnou formu, maj vliv na pesnost v plnovn.
(Str. 128)
		-- Weihrich, Koontz
%
Management podle cl je komplexn manaersk systm, kter
integruje mnoho klovch manaerskch aktivit do
systematickho psoben a kter je clevdom zamen na
efektivn a inn dosahovn cl jednotlivc i cl
organizace. V souasnosti je management podle cl praktikovn
po celm svt. (Str. 147)
		-- Weihrich, Koontz
%
U firem, pouvajcch programy MBO (zen podle cl), dolo
k zdokonalovn  dosahovn cl a k trvalmu zvyovn
produktivity. Navc v souvislosti s nsledujcmi studiemi
dolo jet k prudmu  zvyovn produktivity. I kdy urovn
cl nen pro  zamstnance jedinm motivanm faktorem, je
faktorem vznamnm  (dal faktory jsou: hmotn
zainteresovanost, spoluast a  autonomie). Urovn cl jako
motivan technika nen omezen  pouze na obchodn podniky, je
t tak velmi uitenou  technikou ve veejn prospnch
organizacch. Veobecn znm  neuritost cl v mnohch
veejn prospnch organizacch je  vzvou pro jejich manaery
a je nepochybn, e se jedn  o vzvu, kterou lze akceptovat.
(Str. 148)
		-- Weihrich, Koontz
%
Na zatku kadho tvrtlet se Lee Iacocca, vkonn editel
Chrysler Corporation, setkv se svmi pmmi podzenmi.
Diskutuj o plnech a clech tak dlouho, dokud nedoshnou
shody. Dohody jsou pak pro nastvajc tvrtlet sepsny
v podob verifikovatelnch cl. Podzen pitom maj znanou
volnost pro sledovn svch zjm. Zpsoby dosaen cl vak
mus bt etick a mus bt v souladu s taktikou spolenosti.
Bhem tvrtlet je Iacocca ochoten pomhat, radit a "kouovat"
sv podzen. Pi dalm tvrtletnm setkn je vkonnost
jednotlivch manaer hodnocena vzhledem k dve stanovenm
clm. Pomoc tohoto pstupu me Lee Iacocca dobe
pedvdat, co me oekvat od svch podzench, a ti naopak
vd, co on oekv od nich. (Str 151)
		-- Weihrich, Koontz
%
Jedna z vc, kter se me stt slabou strnkou zen podle
cl, je umonit manaerm urovat nereln cle. Souasn je
teba si pi urovn cl podzench uvdomit, e lid
nejsou schopni dlat ve, co si nadzen usmysl. Nadzen
mus naslouchat a spolupracovat se svmi podzenmi a nakonec
tak nst odpovdnost za pimenost cl svch podzench.
Nzor a konen souhlas nadzenho mus vychzet z toho, co
je pimen dosaiteln pomoc "taen" a tlaen", co pln
podporuje nadazen cle, co je konzistentn s cli ostatnch
manaer v jinch funkcch, a z toho, co je v souladu
s dlouhodobmi cli a zjmy oddlen a spolenosti. (Str. 152)
		-- Weihrich, Koontz
%
Bez jasnch cl se zen stv nhodnm procesem. Od dnho
jednotlivce a od dn skupiny nelze oekvat vysokou
vkonnost a efektivnost, jestlie nebudou mt jasn cl.
(Str. 152)
		-- Weihrich, Koontz
%
Strategick management je vzruujc proces, kter umouje
jakkoli organizaci aktivn utvet svoji vlastn budoucnost.
(Str. 163)
		-- David
%
Nov vrobky i nov sluby rozhoduj vce ne jakkoli jin
individuln faktor o tom, jak bude budoucnost podniku.
(Str. 174)
		-- Weihrich, Koontz
%
Marketingov strategie jsou projektovny proto, aby byly
vodtkem pro manaery pi poskytovn vrobk i slueb
zkaznkm a pi povzbuzovn zkaznk k nakupovn.
(Str. 175)
		-- Weihrich, Koontz
%
Na jedn stran je rozhodovn tm nejfantastitjm projevem
biologick aktivity, na druh stran nkter jeho dsledky
napluj hrzou cel lidstvo. (Str. 192)
		-- Churchman
%
Jednou z nejlepm monost, jak analyzovat rozhodnut,
pedstavuje pouit tzv. rozhodovacho stromu. Se zavdnm
novch vrobk se v podnicch bn objevuj obdobn
rozhodovac problmy. Manaei mus rozhodnout, zda instalovat
drah trval zazen, umoujc vyrbt s nejnimi monmi
nklady, nebo pout levnj provizorn obrbc zazen, na
kterm je vroba dra, avak vyaduje nzk kapitlov
investice, co by vedlo k relativn malm ztrtm v ppad,
e skuten prodej by byl men, ne se oekvalo. (Str. 202)
		-- Weihrich, Koontz
%
Manaei na vych rovnch jsou zvykl akceptovat vt
rizika ne manaei na nich rovnch. Oblast jejich
rozhodovn m tendenci zahrnovat vt poet rizikovch
prvk. Prozident spolenosti se me rozhodnout, e ponese
ohromn riziko, spojen se zavdnm novho vrobku, s volbou
propaganho programu nebo s vbrem viceprezidenta. Manaei
na nejni rovni vak mohou nst pouze omezen riziko,
spojen napklad s najmnm pomocnch pracovnk, i se
schvlenm plnu dovolench svch podzench. (Str. 204)
		-- Weihrich, Koontz
%
Tvoiv lid jsou zvdav, pichzej s mnoha novmi a
neobvyklmi npady, jenom zdka bvaj spokojeni se
stvajcm stavem. I kdy jsou vzdlan, nespolhaj pouze na
racionln procesy, ale uplatuj pi een problm i citov
aspekty sv osobnosti. Zjiuj, e een problm je
zruujc i v okamicch nespchu. Tvr jednotlivci jsou si
dobe vdomi svch schopnost nezvislho uvaovn. Maj
odpor ke konformit a maj dojem, e se od ostatnch odliuj.
Nen sporu o tom, e tvr lid jsou schopni pispt
k rozvoji jakhokoli podniku. Je vak nutn souasn pipustit,
e mohou bt i pinou pot. (Str. 210)
		-- Weihrich, Koontz
%
Tvoivost znamen schopnost a slu vyvinout nov npady, kter
maj vznam pro efektivn zen. Inovace pedstavuje vyuit
tchto npad. Tvr proces zahrnuje tyi pekrvajc se
fze: 1) podvdom sledovn, 2) intuici, 3) poznn a 4)
logickou formulaci. (Str. 213)
		-- Weihrich, Koontz
%
asto se tvrd, e kvalitn pracovnci mohou vykonvat prci
v jakkoli organizan struktue. Nkte lid dokonce
prohlauj, e neuritost organizan struktury je dobr a e
je hnac silou pro tmovou prci. Vd sami nejlpe, s km je
teba spolupracovat, jestlie chtj nco udlat. Nelze
pochybovat o tom, e spoluprce kvalitnch pracovnk bude
mnohem efektivnj, jestlie budou znt svoji lohu
v jakkoli tmov operaci a vzjemn vztah jejich lohy
s ostatnmi. Vytven a udrovn tchto systm loh je
podstatou manaersk funkce organizovn. (Str. 234)
		-- Weihrich, Koontz
%
Typick obchodn podnik bude mt za dvacet let mn ne
polovinu rovn managementu a ne vce ne jednu tetinu
manaer vzhledem k jeho dnenmu protjku. (Str. 233)
		-- Weihrich, Koontz
%
Inovace zaloen pouze na bystrch mylenkch mohou bt velmi
riskantn a nkdy i nespn. Ambicizn pln General
Elektric na "tovrnu budoucnosti" byl mon z hlediska nklad
chybn. Vychzel z nerelnch prognz a z nerelnch oekvn
vzhledem k automatizaci odvtv. Koncepce nov tovrny
vyjadovala pn editele, kter chtl prosadit
podnikatelstv v organizaci, kter byla znm svou vysokou
strukturovanost.
Inovace, usnadujc ivot lid, bvaj asto velmi spn.
(Str. 246)
		-- Weihrich, Koontz
%
V nedvn dob zaaly spolenosti pouvat organizan prvek,
obecn nazvan strategick obchodn jednotka (SBU). SBUs jsou
samostatn, odlin obchodn jednotky u velk firmy,
pedstavovan uritm vrobkem nebo vrobkovou adou, kter
jsou samostatn propagovny, zeny i obchodovny.
Hlavn vhoda pouvn organizan struktury podle SBUs
spov v tom, e je jistota, e se dn vrobek u velk
spolenosti "neztrat" mezi ostatnmi (obvykle mezi tmi, u
kterch je dosahovno vtch prodej a zisku). Zaruuje, e
pozornost a energie jak manaer, tak ostatnch zamstnanc je
pln vyuita k rozvoji vrobk i vrobkovch ad. Ve
skutenosti se jedn o vynikajc prostedek na podporu
podnikatelstv, a to zejmna u velkch firem. (Str. 269,270)
		-- Weihrich, Koontz
%
Bylo by tk najt nkoho, kdo by popral vznam udrovn
jednoty veden. Pro vedoucho organizan jednotky je velmi
obtn bt odpovdn dvma nebo i vce lidem. Podlhat vce
lidem me bt i pro adov pracovnky katastrofln. Uritou
nejednotnost veden je nutn pipustit, protoe vztahy
funkcionlnch pravomoc jsou asto nevyhnuteln. Manaei by
si vak mli bt vdomi pot, vznikajcch v dsledku
vcensobnch pravomoc a mli by je omezovat - dokonce i za
cenu urit ztrty jednotnosti nebo vhodnosti specializace
- nebo je peliv objasnit. (Str. 286)
		-- Weihrich, Koontz
%
I kdy se otzka delegovn pravomoci zd jednoduch, ada
studi prokzala, e mnoho manaer selhalo v dsledku
nevhodnho delegovn. U kad organizace se vyskytuje
delegovn. Stejn jako je nemon, aby jeden lovk v podniku
provdl veker koly nutn pro dosaen skupinovch cl, je
pi rozrstn podniku nemon, aby jeden lovk ml vekerou
pravomoc pro rozhodovn. (Str. 288)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pi delegovn pravomoc vznik mnoho chyb ne proto, e by
manaei nechpali podstatu a principy delegovn, ale protoe
nejsou schopni nebo ochotni je aplikovat. Delegovn je
v podstat zkladn innost zen. Protoe ada studi,
zabvajcch se pinami manaerskch nespch, obsahuje
zjitn nevhodnho delegovn, lze ho povaovat za jednu
z nejvznamnjch pin tchto nespch. Nevhodn delegovn
vyplv asto z osobnch postoj (ktermi jsou):
Chpavost
Ochota dt volnost
Ochota nechat dlat ostatn chyby
Ochota dvovat podzenm
Ochota zavst a pouvat jasnou kontrolu. (Str. 290,191)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pi snaze pekonat nevhody velikosti firmy zmenovnm
organizanch jednotek, ve kterch se uskuteuje rozhodovn,
by nemly bt pehldnuty urit nedostatky. Pi
decentralizovn pravomoci me dojt k poruen jednotn
taktiky a v dsledku toho i ke ztrt koordinace. Obchodn,
vrobkov divize nebo jakkoli jin samostatn organizan
jednotka me bt natolik zaneprzdnna svmi vlastnmi cli,
e me ztratit ze zetele firmu jako celek. (Str. 294)
		-- Weihrich, Koontz
%
Na rozsah decentralizace pravomoci m podstatn vliv povaha a
filozofie vrcholovch vedoucch. Nkdy jsou vrcholov manaei
despotit a rliv ste nahromadnou pravomoc. Jindy si
zase vrcholov manaei podr pravomoc ne pouze proto, aby se
tili z vytouenho postaven i vt moci, ale prost
proto, e se nemohou jednodue vzdt innost a pravomoci,
kterou mli ne se stali vrcholovmi manaery, i kterou mli
pedtm, ne se jejich vlastn podnik rozrostl z pvodn
dlny. (Str. 295)
		-- Weihrich, Koontz
%
V mnoha ppadech vid vrcholov manaei decentralizaci jako
pirozen zpsob ivota organizace, kter vyuv pednost
z touhy lid tvoit, bt svobodnmi a mt urit postaven.
Mnoho spnch manaer poznalo, e decentralizace vytv
douc volnost podporujc ekonomickou efektivnost, stejn
jako svobodn podnikov systm umouje pozoruhodn prmyslov
rozvoj. (Str. 295)
		-- Weihrich, Koontz
%
Konenm dsledkem zen firmy je zmna chovn a kultury.
		-- Beer
%
Pi prognzovn budoucnosti by mli manaei urit, jak druh
organizan struktury bude nejlpe vyhovovat budoucm
poadavkm a jak druh lid bude firma potebovat. (Str. 305)
		-- Weihrich, Koontz
%
Neujasnnost pravomoci a odpovdnosti za provdn innosti m
za nsledek neznalost loh, kter maj jednotliv lenov
podniku plnit. Ujasnnost tchto vztah vak neznamen potebu
sestaven podrobnch popis prac i monost, e lid nejsou
schopni tmov spolupracovat. (Str. 305)
		-- Weihrich, Koontz
%
Mnoho podnik, zejmna tch, kter existuj mnoho let,
vykazuje malou prunost, kdy je poprv podrobena zkouce
prunosti jejich organizan struktura, kter spov ve
schopnosti pizpsobit se zmnm prosted a vyrovnat se
s nepedvdanmi okolnostmi. Odpor ke zmnm me bt pinou
znanch ekonomickch ztrt podniku. (Str. 310)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pomoc reorganizace lze eit osobn tenice mezi manaery.
Rozpory mezi zamstnanci a liniovmi pracovnky mohou
doshnout takovch dimenz, e je lze eit pouze pomoc
reorganizace. (Str. 312)
		-- Weihrich, Koontz
%
Dalm vraznm dvodem reorganizace je urit poteba
mrnho, avak nepetritho pizpsobovn struktury z dvodu
nepiputn jej stagnace. "Empire building" (tj. budovn
velk firmy tak, e se manaei stvaj mnohem dleitjmi)
nen tak pitaliv, jestlie vichni, kterch se to tk,
vd, e se jejich pozice me zmnit. Je to jako kdy
prezident spoleenosti ekne svm podzenm: "Nedlejte si
starosti s budovnm jakhokoli krlovstv, protoe vs mohu
ubezpeit, e za ti roky nikdo z vs nebude ve stejn
pozici". Nkte manaei si uvdomuj, e organizan
struktura mus mt iv charakter, a proto provdj takov
strukturln zmny, jejich smyslem je pivykat podzen na
zmny. (Str. 313)
		-- Weihrich, Koontz
%
Jestlie liniov manaei patn informuj sv zamstnance o
rozhodnutch, kter ovlivuj jejich prci, nebo jestlie jim
neusnaduj cestu (pomoc sdlen a poadavk o spoluprci)
pi zskvn informac tkajcch se specifickch problm,
pak nelze oekvat, e zamstnanci budou fungovat podle
oekvn. Svoji existenci zdvoduj zamstnanci asto prv
tm, e pro poteby svch vedoucch shromauj a analyzuj
informace. (Str. 314)
		-- Weihrich, Koontz
%
V typickm podniku - jeho lenov strv denn mnoho hodin
odvozovnm znalost jak o utajovanch obchodnch zmrech a
postaven podniku, tak o vztahu veejnosti k nmu na zklad
neformlnch informac - tou lid po informacch, tkajcch
se firmy a jejch pracovnk tak intenzivn, e dochz
k jejich rychlmu penosu mezi osobami, kter si navzjem
dvuj. Tyto informace vak nejsou k dispozici pro celou
skupinu, protoe jsou dvrn nebo protoe formln
komunikan linie nemaj monost je roziovat, i proto, e
se jedn o pomluvy, kter nelze formln podchytit. Dokonce
ani manaei, kte svdomit informuj zamstnance pomoc
bulletin a asopis, nedok dost rychle a komplexn
odhalovat veker informace, o kter je zjem, aby tak
dokzali bezclnost pomluv. (Str. 319)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pokud jde o podniky, je kultura obecn uznvanm vzorem
chovn, sdlen vry a hodnot, kter jsou spolen vem
lenm firmy. Kultura me bt odvozena od toho, co lid
kaj, dlaj a mysl v rmci organizanho prosted.
(Str. 321)
		-- Weihrich, Koontz
%
Manaei, zejmna vrcholov, vytvej podnikov klima.
Stupnice jejich hodnot ovlivuje zamen firmy. I kdy pojem
hodnota me mt rzn vznam, je mon ji definovat jako
jasnou stlou vru v to, co je a nen vhodn a co usmruje
innosti a chovn zamstnanc pi jejich snaze doshnout
podnikovch cl. Hodnoty mohou pedstavovat mylenky
formujc ideologii, kter prostupuje kadodenn rozhodovn.
(Str. 322)
		-- Weihrich, Koontz
%
Technologick, ekonomick a sociln zmny jsou pinou toho,
e dosahovn podnikovch cl zvis m dl vce na lidskch
zdrojch. (Str. 341)
		-- Baird, Meshoulam
%
Popis jakkoli prce zvis na jejm charakteru a na
organizanm prosted. Napklad v byrokratickm, pomrn
stabilnm prosted me bt popsna pomoc znan
specifickch termn. Naopak v dynamick organizaci
s nestabilnm, rychle se mncm prostedm, mus bt popis
mnohem obecnj a pomrn asto aktualizovn. Stanoven
a popisy prac vyaduj systmov pstup. (Str. 358)
		-- Weihrich, Koontz
%
Vedle rznch dovednost je poteba, aby se manaer vyznaoval
nktermi osobnmi vlastnostmi. Mezi n pat: 1) touha dit,
2) komunikan dovednosti a schopnost vt se do duevnho stavu
druhho, 3) estnost a poctivost a 4) pedchoz manaersk
vkonnost, kter pat mezi velmi dleit vlastnosti.
		-- Weihrich, Koontz
%
Konen rozhodnut o vbru kandidta pro novou pozici by mlo
zviset na jeho budoucm nadzenm manaerovi. Jedin tento
rozhodovatel bude mt odpovdnost za budouc vkonnost
vybranho kandidta. Pitom je vhodn mt k dispozici i nzory
ostatnch, zejmna tch se ktermi bude kandidt
spolupracovat. Rozhodnut by ml schvlit nadzen
rozhodovatele, neml by vak bt pmo zapojen do celho
procesu vbru. (Str. 365)
		-- Weihrich, Koontz
%
Hlavnm dvodem, pro jsou manaei najmni, je jejich
vkonnost jako manaer, kter by proto mla bt vyhodnocovna
podle toho, jak dobe chpou a vykonvaj manaersk funkce
plnovn, organizovn, personalistiky, veden a kontrolovn.
(Str. 378)
		-- Weihrich, Koontz
%
Clem vzdlvn je pipravit v mld lidi tak, aby se pak
sami vzdlvali po cel svj ivot. (Str. 400)
		-- Hutchins
%
Existuje mnoho dvod, pro maj lid ke zmnm odpor. Zde
jsou nkter z nich:
1. Ve, co je neznm, vzbuzuje odpor a obavy. Jakkoli
reorganizace me vzbudit u lid pocit nejistoty zamstnn.
Chtj mt pocit jistoty a monost do urit mry zmny
ovlivovat.
2. Neznalost dvod zmny me vzbuzovat odpor. Ve skutenosti
se asto stv, e je pracovnkm nejasn, pro k uritm
zmnm dochz.
3. Zmna me tak zpsobit snen uitk a ztrtu moci.
Odpor proti zmnm je mon redukovat nkolika zpsoby.
Zapojen pracovnk firmy do ppravy zmny me do znan
mry snit jejich pocit nejistoty. Tak informovn o
pipravovanch zmnch pomh objasnit jejich dvody nebo
oekvan inky. (Str. 412)
Weihrich, Koontz
%
Poradensk firma Korn/Ferry sestavila nsledujc
charakteristiky, kter jsou dleit pro "novho evropskho
manaera":
- Mt vysokokolsk vzdln.
- Mt pracovn zahranin zkuenosti.
- Rozumt ekonomice.
- Bt vestrann.
- Ovldat anglick a francouzsk jazyk. (Str. 430)
		-- Weihrich, Koontz
%
Manaer mus zamstnance motivovat za vech okolnost.
(Str. 437)
		-- Cook
%
Cle se mohou v rznch organizacch liit. Lid, kte jsou
v nich zamstnni, maj tak sv poteby a cle. Pomoc funkce
veden pomhaj manaei lidem poznat, e mohou uspokojovat
sv vlastn poteby, vyuvat svj potencil a souasn
pispvat ke spolenm podnikovm clm. Manaei by proto
mli chpat lohy, kter lid chtj plnit, a poznat jejich
individualitu. (Str. 438)
		-- Weihrich, Koontz
%
Jestlie manaei nejsou schopni pochopit sloitost a
individualitu lid, mohou se snadno dopustit chybnch zvr
v oblasti motivovn, schopnosti veden lid a komunikace.
(Str. 439)
		-- Weihrich, Koontz
%
zen zahrnuje dosahovn podnikovch cl. Pestoe je
dosaen cl dleit, pouit prostedky se nesmj za
dnch okolnost dotknout dstojnosti lid. Koncepce osobn
dstojnosti vyjaduje nutnost respektovat lidi jako takov,
nejen z hlediska jejich postaven v organizaci. Prezident,
viceprezident, manaer, pedk, dlnk, vichni se sna
pispt k dosaen podnikovch cl. Kad z nich je jedinen
svmi schopnostmi a touhami, ale vichni jsou lid, a proto si
zaslou, aby se s nimi jako s lidmi jednalo. (Str. 439)
		-- Weihrich, Koontz
%
Motivaci je mon chpat jako urit etzec nvaznch reakc:
Pocit poteby dv vzniknout odpovdajcm pnm nebo clm,
kter vytvej urit napt (z dvodu nesplnnch cl) a
vedou ke vzniku aktivit smujcch k dosaen cl. Konenm
dsledkem tohoto procesu je uspokojen. (Str. 441)
		-- Weihrich, Koontz
%
Navzdory vem nejnovjm vzkumm a teorim motivace
pedstavuj odmny a tresty nejsilnj stimuly. (Str. 443)
		-- Weihrich, Koontz
%
Je skutenost, e vechny teorie motivace uznvaj vhodnost
pouit njak formy "cukru". Nejastj podobu "cukru" jsou
penze ve form pjm nebo prmi. I kdy penze nepln pouze
motivan funkci, byla a bude loha penz velmi dleit.
Motivovn pomoc penz pin problmy spojen s tm, e
pli asto nkdo dostane "cukr", ani by podval douc
vkon. Tato situace je dsledkem pouvn takovch praktik,
jako je povyovn na zklad sluebnch let, automatick
zvyovn plat a vyplcen prmi manaerm bez ohledu na
jejich individuln vkonnost. (Str. 443)
		-- Weihrich, Koontz
%
"Bi", kter pedstavuje urit obavy - ze ztrty zamstnn,
ze ztrty pjm, z nich prmi, z degradovn a z ady
dalch monch postih - vdy byl a nadle bude silnm
stimulem. Pesto nen mon tento stimul povaovat za
nejlep. Jeho pouvn m asto za nsledek vznik obrannho
nebo odvetnho chovn, kter se projevuje aktivitami
zamstnaneckch odbor, snenou kvalitou prce, lhostejnost
pracovnk, neochotou manaer riskovat pi rozhodovn a
nkdy dokonce i nepoctivost. (Str. 444)
		-- Weihrich, Koontz
%
Ekonomov a vtina manaer maj tendenci umstit penze
vysoko na stupnici stimul. Naopak vdci, kte se zabvaj
chovnm lid, maj tendenci opanou. Pravdpodobn ani jedna
snaha nen sprvn. Jestlie vak penze mohou a mly by bt
stimulem, je teba manaerm pipomenout nkter skutenosti.
Za prv, penze jsou pravdpodobn mnohem dleitj pro
toho, kdo peuje o rodinu s malmi dtmi ne pro toho, kdo
o rodinu nepeuje a jeho poteba penz nen tak nalhav.
Za druh, je pravdpodobn, e ve vtin obchodnch podnik a
jinch organizac jsou penze pouvny pedevm jako
prostedek pro udren pimen zamstnanosti a ne jako
stimul.
Za tet, pouvat penze jako stimul je tkopdn vzhledem
k ast snaze doshnout toho, aby pjmy manaer na stejnch
rovnch byly piblin stejn. Jinak eeno, spolenosti se
sna doshnout jistoty, aby lid na stejnch organizanch
rovnch dostvali stejnou nebo tm stejnou kompenzaci. Je
to pochopiteln, protoe lid obvykle porovnvaj svoji odmnu
s odmnou ostatnch. (Str. 454)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pro dosaen vy motivan rovn obohacen prce lze pout
nkolik pstup. Za prv, organizace mus lpe poznat, co si
lid pej. Jak zdrauje ada vdc zabvajcch se motivac,
lid maj rzn pn a ta jsou navc ovlivovna situacemi,
ve kterch se lid nachzej. Vzkumy ukazuj, e lid
s relativn malmi dovednostmi si pej pracovn jistotu,
dostaten plat, sociln zabezpeen, mn omezujc pedpisy
a nadzen s vtm pochopenm. Tak jak se lid posouvaj
vzhru na firemnm ebku postaven, zanaj zjiovat, e
se pro n stvaj vznamnmi jet dal a dal faktory.
Za druh, je-li hlavnm clem obohacen prce zven
produktivity, je nutn, aby pracovnci vdli, jak z toho
budou mt prospch.
Za tet, lid jsou rdi, jsou-li brni v vahu, pokud jsou
dni o radu a kdy maj monost uplatnit vlastn nvrhy.
Chtj, aby se s nimi zachzelo jako s lidmi. (Str. 459)
		-- Weihrich, Koontz
%
Kad skupina lid, pracujc na hranici sv maximln
vkonnosti, m ve svm ele vedoucho, kter ovld prvky
vdcovstv. Zd se, e se vdcovstv skld ze ty prvk:
1) schopnosti vyuvat efektivn a odpovdn moc,
2) schopnosti pochopit, e motivace lid zvis na ase a
situaci,
3) schopnosti inspirovat a
4) schopnosti psobit takovm zpsobem, kter pispv
k rozvoji pznivho, motivujcho klimatu. (Str. 466)
		-- Weihrich, Koontz
%
Zkladn princip vdcovstv zn: Protoe lid maj snahu
nsledovat toho, kdo je podle jejich nzoru schopen
uspokojovat jejich osobn cle, pochopili mnoz manaei, co
jejich podzen motivuje a jak osobn cle, pochopili mnoz
manaei, co jejich podzen motivuje a jak motivace
funguje, a tyto znalosti uplatuj ve svch manaerskch
aktivitch. m efektivnji je aplikuj, tm vt je
pravdpodobnost, e se stanou leadery. (Str. 467)
		-- Weihrich, Koontz
%
Polemiky o vznamu vlastnost leader neustle pokrauj.
V nedvn dob byly identifikovny tyto klov vlastnosti
leader: hnt se za nm (touha po spchu, motivace,
energie, ctidost, iniciativnost a houevnatost), motivace
k vdcovstv (touha vst ostatn, ne vak touha po moci jako
takov), poctivost a estnost, sebedvra (vetn emocionln
stability), schopnost poznvn a obchodn znalosti. Mn
prkazn je vliv tvrch schopnost, prunosti a osobnho
kouzla na efektivnost vdcovstv. (Str. 468)
		-- Weihrich, Koontz
%
Podle Tannenbauma a Schmidta mezi nejvznamnj faktory,
ovlivujc manaersk styl, pat: 1) sly manaersk
osobnosti zahrnujc hodnotov systm manaera, dvru
v podzen, sklon k vdcovskmu stylu a pocit jistoty
v uritch situacch, 2) sly podzench (nap ochota pevzt
odpovdnost, znalosti a zkuenosti a tolerovn
nejednoznanosti), kter mohou chovn nadzenho ovlivnit,
3) situan sly, jako jsou hodnoty a tradice organizace,
efektivnost pracovnk, pracujcch jako skupina, charakter
problmu, monost a bezpenost delegovn pravomoci a asov
tlak. (Str. 474)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pravdpodobn nejdleitjm dvodem pro pouvn komis je
vhoda skupinovho uvaovn a skupinovho sudku - jde
v podstat o realizaci star lidov moudrosti "vc hlav, vc
rozumu". Jen velmi mlo dleitch obchodnch problm se tk
vlun vdy jedn oblasti, jako je vroba, engineering,
finance nebo prodej. Vtina problm naopak vyaduje
rozshlej znalosti, zkuenosti a sudek, ne me poskytnout
jakkoli jednotlivec.
Vhodu skupinovho uvaovn a skupinovho sudku nelze zskat
bez diskuse o npadech a bez konfrontace rznch nzor.
Komise me pomoci pi vyjasovn problmu a pi vvoji
novch een. Skupinov interakce se velmi dobe osvduj
v takovch zleitostech, jako jsou strategie. Nkdy me
skupinov uvaovn bt daleko lep ne individuln.
(Str. 489)
		-- Weihrich, Koontz
%
V nejirm slova smyslu pedstavuje komunikace prostedek,
s jeho pomoc lze doshnout zmn, kter zabezpeuj blaho
podniku. Komunikace je dleit pro intern fungovn podniku,
protoe integruje manaersk funkce. Komunikace je specificky
poteba pro 1) stanoven a sdlovn cl podniku, 2)
zpracovn pln, potebnch pro dosaen cl, 3) efektivn a
vkonn organizovn lidskch a materilnch zdroj, 4)
vbr, rozvoj a hodnocen pracovnk, 5) veden, pikazovn a
vytven vhodnho pracovnho prosted, 6) kontrolovn.
(Str. 508)
		-- Weihrich, Koontz
%
Patrn nebude pro nikoho pekvapenm, e manaei povauj
poruchy v komunikaci za jeden z nejvtch problm.
Skutenost vak je, e komunikan problmy jsou asto
pznakem mnohem vnjch problm. patn plnovn me
bt pinou nejasnho zamen firmy. Nevhodn organizan
struktura me nepzniv ovlivovat komunikaci mezi
organizanmi jednotkami. Nejasn standardy vkonnosti mohou
vyvolat u manaera pocit nejistoty - nev, co se od nj
oekv. Uveden pklady naznauj, e vnmav manaer by ml
ptrat po pinch komunikanch problm msto toho, aby se
snail odstraovat jejich nsledky. Pekky mohou existovat
ve vech fzch komunikanho procesu - v odesln, penosu,
pjmu i ve zptn vazb. (Str. 516)
		-- Weihrich, Koontz
%
Existuje mnoho vyprav, ale mlo poslucha. Pravdpodobn
kad z ns zn lidi, kte vstupuj do diskuse s komentem,
kter nem nic spolenho s projednvanm tmatem. Dvodem
me bt to, e pemlej o svch vlastnch problmech -
sna se chrnit sv vlastn zjmy nebo vyvolat dobr dojem u
ostatnch - msto toho, aby konverzaci poslouchali.
Naslouchn vyaduje pln soustedn a ukznnost. Je tak
teba, aby se poslucha vyhnul ukvapenmu hodnocen toho, co
k jin lovk.
Chpav naslouchn me vst k vytven lepch mezilidskch
vztah a k lep spoluprci manaer. (Str. 519)
		-- Weihrich, Koontz
%
Neustle spchajc, nikdy nenaslouchajc manaer neme
zskat objektivn pedstavu o skutenm fungovn organizace.
Porozumn vyaduje, aby "komuniktoi" sdlen mli dostatek
asu, vzjemnho pochopen a aby se dokzali nleit
soustedit. Lid si pej, aby byli slyeni, brni vn a
pochopeni. Proto by se ml manaer vyvarovat peruovn
podzench a neml by je zahnt do defenzvy. Je moudr,
vyaduj-li astnci komunikace (a tak poskytuj) zptnou
vazbu, protoe jinak nelze zskat jistotu, e bylo sdlen
pochopeno sprvn. Manaei by mli vytvet prosted dvry
a potlaovat vznam statutrnho postaven (vlastnm chovnm)
a dosahovat tak objektivnch a estnch vazeb. (Str. 523)
		-- Weihrich, Koontz
%
Jestlie chceme pochopit nutnost kontrolovn, musme se
zamit na cle organizace. (Str. 543)
		-- Green, Welshov
%
Ve vech ppadech kontroly se zkladn kontroln proces
skld ze t krok:
1) stanoven standard,
2) men vykonan prce vzhledem ke stanovenm standardm a
3) korekce odchylek od standard a pln. (Str. 544)
		-- Weihrich, Koontz
%
Mezi umn managementu pat i volba kritickch bod, protoe
na nich zvis spolehlivost kontroly. V tto souvislosti si
manaei mus klst otzky: Co nejlpe charakterizuje cle
mho oddlen? Co mi nejlpe uke, zda jsou nebo nejsou tyto
cle dosahovny? Jak nejlpe mit kritick odchylky? Jak
nejlpe zjistm, kdo je za selhn odpovdn? Jak standardy
budou nejmn nkladn? Pro kter standardy budou informace
ekonomicky disponibiln? (Str. 547)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pestoe zvyovn jakosti zvis na konkrtn situaci, je
mon akceptovat tato doporuen:
1. Zvyovn kvality nesm bt zlibou - mus pedstavovat
dlouhodob, nepetrit sil. Vdy existuj monosti zvit
jakost.
2. Pestoe zapojen vrcholovho managementu do procesu
zvyovn jakosti m prvoad vznam, mus kad pracovnk
firmy ctit spoluodpovdnost za jakost produkce.
3. Mnoho problm jakosti vyaduje spoluprci a koordinaci
mnoha funkcionlnch organizanch jednotek: konstruknch,
zkuebnch, technologickch, vrobnch, marketingovch atd.
Problmy jakosti mus tak zahrnovat pracovn slu a
management.
4. Mylenky a nvrhy na zvyovn kvality mohou pochzet
z mnoha asto i neekanch zdroj. Je teba naslouchat
mylenkm, pochzejcm z nejdleitjho zdroje: od lid.
5. Kontrola kvality by mla pedstavovat rozhodujc kroky
v provoznm procesu. Nesta pouze testovat vrobek na konci
montn linky. Vznikne-li problm s kvalitou vrobku,
hledejte piny jeho vzniku, ptejte se, pro k tomu dolo.
6. Sestavit pln zvyovn jakosti nesta. Je teba uinit
opaten pro jeho zaveden. Dleit jsou skutky. (Str. 610)
		-- Weihrich, Koontz
%
Chtj-li se manaei vyhnout blami v dsledku pehnan
snahy uit se pomoc zkuenost, mus si uvdomit, jak
nebezpe v sob zahrnuj. Ji dve jsme se zmnili, e
nekorigovan zkuenosti mohou vst jednotlivce k pesvden,
e vci nebo programy, kter fungovaly dve, budou fungovat i
v budoucnosti. Manaei mus mt vedle zkuenost jet dal
vlastnosti. Mus bt ochotni se uit a zskvat vhodu novch
znalost a technik. Tato vlastnost manaer vznamn ovlivuje
jejich spnost. Znamen to, e neexistuje ukonen vzdln
z managementu, ale e se manaei mus v tto oblasti neustle
vzdlvat. (Str. 634)
		-- Weihrich, Koontz
%
"Skuten" manaei vykonvaj tyto innosti: 1) pravideln
komunikuj, 2) vykonvaj tradin manaersk aktivity
(plnovn, rozhodovn, kontrolovn atd.), 3) realizuj
management lidskch zdroj, 4) vytvej s, propojuj firmu
s vnjm prostedm. Luthans zjistil, e existuje tsn
zvislost mezi innostmi, zamenmi na vytven st, a
manaerskou spnost. Dal analza je zamena na
manaerskou efektivnost (hodnocenou z hlediska kvantity,
kvality, ochoty podzench k zvazkm a jejich uspokojenm).
Zvry z tto sti ukazuj, e nejvt vliv na efektivnost
m pravideln komunikace, nsleduje management lidskch zdroj
a tradin management. (Str. 639)
		-- Weihrich, Koontz
%
Pojem "celosvtov vesnice" je pilhavm oznaenm souasnho
svta, ve kterm ijeme. Modern leteck spojen, komunikan
techniky, sklenn vlkna a potae propojuj lidi na celm
svt. (Str. 640)
		-- Weihrich, Koontz
%
Plny jsou nim; plnovn je vm.
		-- Eisenhower
%
Dobe dit firmu, znamen dobe dit jej budoucnost; pro
dobr zen jej budoucnosti je teba mt dobr informace.
		-- Harper
%
V tovrn vyrbme kosmetiku; v obchod prodvme nadji.
		-- Revson
%
tyi L marketingu slueb: Lid, lid, lid, lid.
		-- Dow
%
Zprostedkovatel nen pouze najatm lnkem etzu, kter
upadl u vrobce v zapomnn, je spe nezvislm trhem, kter je
stedem pozornosti velk skupiny zkaznk.
		-- McVey
%
Lid u nekupuj boty proto, aby mli sv nohy v teple a
v suchu. Kupuj je podle toho, jak se ct, kdy je maj na sob -
mun, ensky, drsn, jinak, intelektuln, mlad,
okouzlujcn,"ik". Nakupovn bot se stalo emocionlnm
zitkem. Nam povolnm je te sp prodej vzruen ne prodej
bot.
		-- Rooney
%
Dlejte svoji prci celm srdcem a budete spn - je tak
mal konkurence!
		-- Elbert
%
Mnohokrt jsme tak pozorovali vynakldn mimodn energie
zdaleka pevyujc bnou povinnost pracovnka (adovho
dlnka, prodavae, ednka u pepky), kdy mu byla poskytnuta
monost mt snad jen nepatrn, ale zeteln vliv na svj osud
		-- Peters, Waterman
%
N vzkum ukzal, e kad inteligentn pstup
k organizovn mus zahrnovat nejmn sedm vzjemn zvislch
promnnch: strukturu, strategii, spolupracovnky (lidi), styl
zen, systmy a postupy, smrodatn koncepce a sdlen hodnoty
(tj. kulturu) a skuten i douc i siln strnky i schopnosti
spolenosti.
		-- Peters, Waterman
%
tylet zkuenosti z celho svta v ns utvrzovaly dojem, e
schma (strategie, struktura, systmy, styl, spolupracovnci,
schopnosti, sdlen hodnoty) napomh pi prosazovn jasnho
zpsobu mylen nejen o "hardwarov" sloce organizace -
strategii a struktue -, ale o jej sloce "softwarov" - stylu,
systmech, spolupracovncch (lidech), schopnostech a sdlench
hodnotch.
		-- Peters, Waterman
%
Mnoho inovativnch spolenost zskalo sv nejlep npady na
vrobky od zkaznk. Vyaduje to ovem soustedn a pravideln
naslouchn... Inovativn spolenosti si v cel organizaci
pstuj mnoho vdc a mnoho inovtor. Jsou doslova lem toho,
emu jsme zaali kat ampini... Nepokouej se nikoho dret
tak zkrtka, aby nemohl bt tvoiv. Povzbuzuj praktick
riskovn a podporuj dobr pokusy.
		-- Peters, Waterman
%
Zkladn filozofie organizace m mnohem vt vliv na jej
spchy ne technologick nebo ekonomick zdroje, organizan
struktura, inovace a naasovn.
		-- Peters, Waterman
%
Vynikajc spolenosti jsou zrove jak centralizovan, tak
decentralizovan. Jak u jsme ekli, z vt sti pesunuly
autonomii dol, na rove provoz a dlen nebo vvojovch tm.
Na druh stran jsou fanatickmi centralisty, pokud jde o
nejdleitj zkladn hodnoty.
		-- Peters, Waterman
%
Zkladn strukturn formy a systmy vynikajcch spolenost
jsou elegantn jednoduch. Poet pracovnk vrcholov dc
rovn bv nevelk; nen neobvykl najt podniky s obratem mnoha
miliard dolar, kter d tb s mn ne stem pracovnk
nejvyho veden.
		-- Peters, Waterman
%
Japonsk veden znovu a znovu opakuje pracovnkm, e nejlpe
znaj problematiku vroby ti, kte jsou na pednm voji... Dobe
zen spolenost se spolh zejmna na individuln i
skupinovou inovan iniciativu a tvoivou energii. Kad
zamstnanec je vyuit v maximlnm rozsahu sv tvoiv a
produktivn schopnosti... Cel organizace - schrnky na
zlepovac nvrhy, krouka jakosti apod. - psob <organicky> a
<podnikatelsky> na rozdl od <mechanickho> a <byrokratickho>.
		-- Peters, Waterman
%
Vtina japonskch spolenost pimen organizan schma
ani nem. Nikdo nev jak je organizovna firma Honda, krom toho,
e uplatuje mnoho projektovch tm a je celkem prun... Inovace
se obvykle objevuj ve stynch bodech, protoe vyaduj
souinnost etnch obor.
		-- Peters, Waterman
%
Analyzovat, plnovat, rozhodovat, specifikovat a kontrolovat
jsou slovesa racionlnho procesu. Vzjemn psobit, ovovat,
pokusit se, selhvat, bt ve styku, uit se, mnit smr,
pizpsobit, modifikovat a vidt jsou nkter ze sloves
neformlnch dcch proces. Ta druh slchme v podnicch, je
dosahuj pikov vkonnosti mnohem astji.
		-- Peters, Waterman
%
Zjiujeme, e vtina organizac na sv lidi pohl
negativn. Doslova svm zamstnancm splaj za patn vkon.
(Vtina ve skutenosti tvrdji mluv, ne jedn, nicmn tvrd
mluva lidi zastrauje). Volaj po riskovn, ale trestaj i mal
nespch. Chtj inovace, ale ubjej ducha ampin.
S naraenmi klobouky racionalismu konstruuj systmy, je jako by
mly rozbt sebevdom jejich pracovnk. Mon to nen jejich
zmrem, ale ve skutenosti tak psob. (str. 70)
		-- Peters, Waterman
%
Nae dc systmy jsou zaloeny na zjevnm pedpokladu, e
90% lid jsou leniv budikniemov, kte ekaj pouze na to,
aby mohli lht, klamat, krst nebo ns jinak dmat. Tm, e
vytvme systmy, je nm maj krt zda ped 5% tch skuten
patnch, zrove demoralizujeme 95% pracovnk, kte jednaj
jako dospl. (str. 71)
		-- Peters, Waterman
%
Systmy vynikajcch spolenost jsou vybudovny nejen tak,
aby produkovaly mnostv vtz; jsou vytvoeny tak, aby
vyzdvihly spch, jakmile se dostav. Jejich systmy mimodn
vyuvaj nepennch stimul. Jsou plny oslavovn. (str. 71)
		-- Peters, Waterman
%
Jestlie cokoli jde dobe, je zcela jasn, e "to jsem udlal
j", "mm talent" atd. Jestlie se stane nco patnho, "mohou za
to oni", "me za to systm". Dsledky pro organizovn jsou opt
jasn. Lid jsou rozladni, kdy ct, e neuspj a e pinou
jejich nespchu je "systm". Jsou dobe naladni, kdy je systm
vede k pocitu, e jsou spn. Dozvdaj se, e dky sv
dovednosti vci dok, a co je nejdleitj - je pravdpodobn,
e to budou zkouet znovu. (str. 71)
		-- Peters, Waterman
%
Pravdpodobn jen mlo z ns by nesouhlasilo s tm, e iny
mluv pesvdivji ne slova, ale chovme se tak, jako bychom
tomu nevili. Chovme se tak, jako by vyhlen politiky a jej
uskuteovn byly jedno a tot. (str. 83)
		-- Peters, Waterman
%
Jenom tenkrt, doshnete-li, aby lid jednali, teba
v malikostech, takovm zpsobem, jak chcete vy, dospj k tomu, e
uv v to, co dlaj. Proces zapojovn lze navc pozvednout na
vy rove vslovnm zenm hodnotcho procesu po ukonen
innosti - jinmi slovy, veejnho a neustlho oceovn
drobnch vtzstv. "Dln vc" vede k rychlmu a efektivnmu
uen, pizpsobovn, roziovn a angaovanosti; je to punc
dobe veden spolenosti. (str. 84)
		-- Peters, Waterman
%
Potvrdilo se, e zkladn vlastnost vynikajcch spolenost
je bez vjimky dominantn postaven a soudrnost kultury. m
silnj navc kultura byla a m vce byla zamena na trh, tm
men byla poteba pruek organizanch zsad, organizanch
zsad, organizanch schmat nebo podobn propracovanch postup
a pravidel. V tchto spolenostech vichni lid odshora dol
vd, co maj ve vtin situac dlat, protoe hrstka zkladnch
hodnot je kilov przran. (str. 85)
		-- Peters, Waterman
%
Mn vkonn spolenosti maj asto tak siln kultury, ale
obvykle nefunkn. Obyejn jsou spe soustedny na vnitn
politiku ne na zkaznka anebo se zam na "sla" vce ne na
vrobek a lidi, kte jej vytvej a prodvaj. Na druhou
stranu, jak se zd, nejlep spolenosti vdy rozeznvaj to, co
spolenosti zamen pouze na finann cle neznaj nebo nepovauj
za vznamn. Vynikajc spolenosti chpou, e kad lovk hled
smysl svho ivota. (str. 85)
		-- Peters, Waterman
%
Skutenost, e si myslme, e mme o nco vt volnost
k rozhodovn, vede k mnohem vt angaovanosti. (str. 89)
		-- Peters, Waterman
%
Schopnost vst zahrnuje mnoho vc. Je to trpliv, obyejn
nudn vytven koalic. Je to zmrn zasvn intrik, je maj
uvnit organizace vyvolat pslun kvas. Znamen to peliv
pesouvat pozornost organizace prostednictvm konkrtnho
jazyka dcch systm. Je to pizpsobovn program, aby se
novm prioritm dostalo dostaten pozornosti. Znamen to bt
vidt, kdy se vci neda, a bt neviditelnm, kdy vechno
klape. Je to budovn loajlnho tmu na pici, jen hovo vce
mn jednm hlasem. Znamen to pozorn naslouchat po vtinu
asu, asto hovoit povzbudiv, slova oprat o pesvdiv
jednn. Znamen to bt tvrd, kdy je to nutn, a tak
pleitostn nepokryt pout moc. (str. 89)
		-- Peters, Waterman
%
Nam clem bylo prostednictvm experimentu pesn zjistit,
co si mysl posluchai, kdy naslouchaj charismatickmu vdci...
Byli tou zkuenost zjevn posleni a povzneseni; ctili se bt
silnjmi... To naznauje, e tradin zpsob vysvtlovn vlivu
vdce na jeho stoupence nebyl zcela sprvn. Nepinut je, aby se
podrobili a nsledovali ho, jen nepekonatelnm kouzlem sv
osobnosti a svch pesvdovacch schopnost... Sv publikum ve
skutenosti ovlivuje posilovnm a povzbuzovnm... Vdce
probouz ve svch stoupencch dvru. Stoupenci se ct
schopnjmi uskutenit jakkoli cle, je s vdcem
sdlej. (str. 91)
		-- McLelland D.
%
Zisk je jako zdrav. Potebujete jej, a m vce, tm lpe.
Ale to nen dvod va existence... Zjistili jsme, e
spolenosti, jejich jedinmi jasn vyjdenmi cli byly cle
finann, si ani zdaleka nevedly finann tak dobe jako
spolenosti, kter mly ir soubory hodnot. (str. 108)
		-- Peters, Waterman
%
Po urit dob nepetritho rstu manaei v odvtv zanou
vit, e nepetrit rst je zajitn. Pesvduj sami sebe, e
neexistuje konkurenn nhrada jejich vrobku, a zanaj a
pli vit v pednosti masov vroby a nevyhnutelnost
neustlho sniovn nklad, kter je vsledkem rstu objemu
produkce. Pozornost veden je zcela upoutna vrobky, kter lze
pod bedlivou kontrolou jen zlepovat, a vhodami sniovn
vrobnch nklad. Vechny tyto sly se zkombinuj, aby zpsobily
nevyhnutelnou stagnaci nebo padek. (str. 113)
		-- Peters, Waterman
%
Opravdu si myslme, e skuten pizpsobiv spolenost se
vyvj ist darwinistickm zpsobem. Spolenost zkou mnoho
vc, experimentuje, dl ty sprvn druhy chyb, tj. pstuje sv
vlastn mutace. Pizpsobiv podnik se rychle nauil niit chybn
mutace a vydatn investovat do tch, kter funguj. (str. 117)
		-- Peters, Waterman
%
Kdy je svt sloit, jako je ve velkch spolenostech, zd
se, e sloit systm je na mst. Tento proces vak obvykle
zachz pli daleko. Sloitost psob letargii a netenost, je
jsou pinou toho, e pli mnoho spolenost ztrc citlivost
vi zmnm a nen schopno dn reakce... Vynikajc
spolenosti oplvaj vrazn osobitmi postupy, jimi el
obvykl tendenci ke konformit a netenosti. Jejich mechanismus
zahrnuje irokou paletu aknch nstroj, zejmna v oblasti
systm zen, organizan pizpsobivosti a experiment -
nstroj, kter zjednoduuj jejich systmy a udruj prunost
organizanch postoj tm, e vyjasuj, kter kvantitativn
daje jsou skuten dleit, nebo libovoln omezuj soubor cl.
(str. 123)
		-- Peters, Waterman
%
Cel organizan a sociln struktura japonskch spolenost
je zaloena na kacho (vedoucm seku) a osmi a desetilenn
skupin, kter obvykle tvo jeden sek: "Zkladnm stavebnm
kamenem spolenosti nen lovk s dl pidlenou lohou, se
svou sekretkou a asistenty. Zkladn stavebn jednotkou
organizace je sek... Ni sek v rmci svho psoben neek na
pkazy nadzench, ale sm se chpe iniciativy... Aby tento
systm efektivn fungoval, je teba, aby pracovnci sek znali
cle spolenosti a ztotoovali se s nimi ve vy me ne lid
v americkch firmch. Dosahuj toho dlouhou zkuenost a lty
diskus s ostatnmi pracovnky na vech rovnch. (str. 128)
		-- Peters, Waterman
%
Japonci vyuvaj organizan formy projektovch stedisek
s ilost probouzejc zden. Aby si vybudovali vynikajc
postaven v celosvtov konkurenci nap. v robotice i
mikropotach, sthnou Japonci sv nejlep lidi z rznch
spolenost do projektovch stedisek orientovanch na zkladn
vzkum vvojov prce. Po vyeen rozhodujcch technologickch
problm se klov lid vracej do svch vlastnch spolenost a
sout mezi sebou jako len. Vrobky jsou potom pipraveny pro
svt - pot, co byly vybroueny tvrdou konkurenc v rmci
Japonska.                                   (str. 133)
		-- Peters, Waterman
%
vahy o efektivnosti nklad a vhodch hromadn vroby ns
svdj k budovn velkch byrokraci, kter jsou prost
neinn. Za druh vynikajc spolenosti nalezly etn zpsoby,
jak vci rozdlovat, aby sv organizace uinily pizpsobivmi,
jak na problmy nasazovat ty sprvn zdroje. Za tet, vechno to
rozleovn a jin postupy nebudou psobit pokud nebudou mt
sprvn kontext... Konen, neformln prosted, v nich se
takovmu chovn da, jsou nestrukturovan a chaotick pouze na
prvn pohled. Pod absenc formlnosti le sdlen cle stejn
jako vnitn napt a soutivost, je dlaj tyto kultury
zdravmi a ivotaschopnmi.           (str. 134)
		-- Peters, Waterman
%
Vtina systm zen podle cl, na n jsme narazili,
zahrnuje a ticet ronch cl pro jedinho manaera. Je zejm,
e nikdo nedoke v nkolika mlo mscch dokonit pokad vce
ne hrstku innost. Spolenost Texas Instrument tuto skutenost
prost uznv: "To ve u mme za sebou. Kad manaer mvval
spoustu cl. Ale postupn jsme je ubrali a ubrali a ubrali.
Nyn m kad manaer vrobkovho zkaznickho stediska (u TI
ekvivalent divize) pouze jeden rozhodujc kol za tvrtlet. A
tak to m bt. A mete oekvat - a my tak oekvme - e jej
spln."                               (str. 149)
		-- Peters, Waterman
%
Mezi vynikajcmi spolenostmi nen vznamnj vlastnosti ne
orientace na innost. Je to tm triviln: experimenty,
pleitostn elov tmy, mal skupiny, doasn struktury. A
u jde o zaveden modelu 360 spolenosti IBM (inspirativn
udlost v historii americkho podnikn) nebo tdenn
pleitostn elov skupiny u firmy Digital, ukazuje se, e
tyto spolenosti pes sv ohromn rozmry bvaj jen zdka
znehybnny nadmrnou sloitost. (str. 150)
		-- Peters, Waterman
%
...Nam oblbenm pkladem blzkho vztahu k zkaznkovi je
prodejce automobil Joe Girard... Jeho tajemstv (spchu) je i
tajemstvm IBM a mnoha dalch spolenost. Jsou to prost
sluby, jedinen sluby, zejmna poprodejn. Joe podotk: "V em
se lim od mnoha jinch obchodnk, je to, e si myslm, e
skuten prodej zan a po prodeji - nikoli ped
nm... Zkaznk jet ani nevyel ze dve a mj syn mu ji pe
dkovn lstek." O rok pozdji se Joe angauje osobn spolu
s vedoucm svho servisu a nabdne zkaznkovi sv sluby. Mezitm
s nm udruje nepetrit styk: "Joeovi zkaznci, jakmile od nj
jednou koupili auto, na nj nezapomenou: prost jim to
nedovol!"... kv: "Z kuchyn naich velkch restaurac vychz
lska a pe ... a kdy j prodm vz, mus mt mj zkaznk pi
odchodu stejn pocit, jako kdy vychz z proslul restaurace." ...
Kdy (zkaznk) pijde a potebuje njakou opravu, udlm ve,
aby dostal to nejlep...Muste bt jako lka. Jeho automobilu
nco je, a vy s nm muste ctit. (str. 154)
		-- Peters, Waterman
%
...Vechny vynikajc spolenosti kladou znan draz na
sluby a tento draz prostupuje vemi jejich innostmi. A opravdu
- jednm z naich nejvznamnjch zvr o vynikajcch
spolenostech je to, e a u jsou jejich zkladnm oborem
podnikn elektronika, zpracovn kov nebo hamburgery, vechny
samy sebe definovaly jako podniky slueb. (str. 162)
		-- Peters, Waterman
%
V pvodnm vzkumu vynikajcch spolenost i v naem
prbnm sledovn tto problematiky jsme se vdy znovu a znovu
setkvali s pklady tch, kdo li za jakost s donkichotskm
zaujetm. Do tto kategorie se jasn ad i spolenost Digital.
Podnikov filozofie hls, e "rst nen nam hlavnm clem.
Nam clem je bt kvalitn organizac a dlat kvalitn prci,
co znamen, e budeme hrdi na sv dlo a na sv vrobky i
v ptch letech. Jakmile doshneme jakosti, dostav se i rst."
(str. 166)
		-- Peters, Waterman
%
Co kadho okamit na souasnm programu jakosti tto divize
(potaovch systm firmy Hewlett&Packard) zaujme, je intenzita
a rozsah, v nich prostupuje vemi innostmi. Pestoe to nen
v tto souvislosti teba kat, takov postoj zan nahoe.
Manaer divize Richard Anderson trv kad tvrt tden
v ternu, navtvuje pracovit, kde byl systm HP3000 instalovn,
hovo se zkaznky a astn se obchodnch schzek. Pitom je
zaplavovn daji o potebch zkaznk a o krocch konkurence.
Soust jeho sil je i vyvolvn zptn vazby vzhledem
k jakosti... Zamen na jakost je u H&P vudyptomn, nebo se
zd, e zamstnanci nejsou s to oddlit je od ehokoli, co
dlaj. Zeptte-li se jich na pracovnky, mluv o jakosti.
Zeptte-li se jich na prodej, mluv o jakosti. Zeptte-li se jich
na zen podle cl, mluv o jakosti podle cl. (str. 167-9)
		-- Peters, Waterman
%
Ekonomov mluv o "barirch vstupu" do odvtv a uplatnn
v konkurenci... Na zklad daj o vynikajch spolenostech se
domnvme, e to obvykle bv naprost omyl. Skuten bariry
vstupu pedstavuje 75 let investovn spolenosti IBM do toho,
aby statisce pracovnk ily slubami jakost a silm o een
problm zkaznk, i 150 let investovn do jakosti ve
spolenosti Procter&Gamble. To jsou skuten nepekonateln
"bariry vstupu", zaloen na lidskm kapitlu, na lidech
spojench neotesitelnmi tradicemi slueb, spolehlivosti a
jakosti. (str. 172)
		-- Peters, Waterman
%
Znan st spolenost, je jsme sledovali, je skvl v tom,
jak rozdluje okruh svch zkaznk na etn segmenty tak, aby
jim mohla poskytovat vrobky a sluby pizpsoben jejich
potebm. Takovm zpsobem vydluj sv vrobky z kategorie
hromadnch vrobk, individualizuj je - a pak za n vce
daj. (str. 173)
		-- Peters, Waterman
%
Nachzme pt zkladnch atribut spolenost, je stoj
blzko zkaznkovi prostednictvm strategie trnch nik:(1)
obratn manvrovn s technologiemi, (2) dovedn cenov politika,
(3) lep segmentovn trh, (4) orientace na een problm
zkaznk a (5) ochota nst vdaje na individualizaci vlastnch
produkt. (str. 174)
		-- Peters, Waterman
%
Hybnou silou vynikajch spolenost je spe pznan sil
bt blzko k zkaznkovi ne technologie nebo nklady. (str. 176)
		-- Peters, Waterman
%
Firma Procter&Gamble byla prvn spolenost vyrbjc
spotebn zbo, kter na vech svch obalech zaala uvdt sv
bezplatn telefonn slo 800. Ve vron zprv P&G za rok 1979
se uvd, e na tto lince bylo zaznamenno 200 000 hovor,
v nich zkaznci sdlovali sv npady a stnosti. Na kad
z tchto podnt spolenost P&G odpovdla a kad msc se
z tchto hovor pipravovaly souhrny pro jednn sprvn rady.
Znalci tvrd, e linka 800 je hlavnm zdrojem npad na
zlepovn vrobk. (str. 183)
		-- Peters, Waterman
%
Vynikajc spolenosti jsou lep nejen ve slubch, jakosti,
spolehlivosti a nalzn individualizovanch trnch segment -
trnch nik. Umj tak lpe naslouchat. To je ta druh polovina
rovnice "blzko k zkaznkovi". Skutenost, e tyto spolenosti
jsou tak siln v jakosti, slubch i v ostatnm, vyplv do
znan mry z pozornosti, ji vnuj tomu, co zkaznci
chtj. (str. 185)
		-- Peters, Waterman
%
Nov mylenka bu najde svho ampina, nebo zajde... dn
bn zaujet pro novou mylenku neposkytuje energii potebnou
pro zpas s lhostejnost a odporem, kter vt technologick
zmna vyvolv... ampini novch idej projevuj vytrvalost a
odvahu hrdin. (str. 190)
		-- Schon
%
...Mme vynikajc spolenosti. Jsou velik. Zaznamenaly
zvidnihodn rst, inovuj a v dsledku toho jsou i bohat. I
kdy leccos stoj proti nim, jdou kupedu. Snad nejvznamnjm
prvkem jejich zvidnihodnch spch je schopnost bt velikmi a
zrove jednat, jako by byly mal. Podstatnm prvodnm jevem je
zejm to, e mezi svmi lidmi povzbuzuj ducha podnikavosti,
protoe pozoruhodnm zpsobem pesunuj samostatnost prakticky a
na nejni vkonn rovn. (str. 190)
		-- Peters, Waterman
%
Nedvno provedla Texas Instrument vzruujc przkum, kdy
studovala okolo 50 poslednch spnch i nespnch uveden
novho vrobku. Zjistila, e pro kad nespch byl
charakteristick jeden faktor: "Bez vjimky jsme zjistili, e
jsme nemli dobrovolnho ampina. Vdycky tam byl nkdo, koho
jsme pemluvili, aby se toho kolu ujal." Vrcholov vedouc
pracovnk, kter nm to ekl, dodal: Kdy se dnes dvme na
vrobek a rozhodujeme, zda jej vyrbt nebo ne, mme jin
kritria. Prvnm z nich je horliv, dobrovoln ampin. Daleko
potom na druhm a tetm mst pichzej trn potencil a
ekonomika projektu. (str. 192)
		-- Peters, Waterman
%
Lze se ptt, pro si jich spolenosti, kdy se tolik hlas
shoduje v tom, e ampini jsou pro inovan procesy rozhodujc,
prost nenajmou nebo nevychovaj vce? Zd se e stenou
odpovd je to, e pracovn styl ampin je v rozporu se
zpsobem, jm se d vtina podnik... Vtina podnik
nedoke tolerovat tvoivho fanatika, jen je hybnou silou
vtiny velkch inovac. Inovace, protoe jsou vzdleny
tradinmu smru a pojet innosti, nevypadaj v potench
stdich vvoje pli slibn. ampin je krom toho nepjemn,
netrpliv, sobeck a z hlediska organizanho snad i trochu
iracionln. Takov lid proto nejsou pijmni. Je-li lovk
takovho typu pijat, nebv povyovn ani odmovn. Bv
povaovn za osobu, "kterou nelze brt vn", "uvdjc do
rozpak" nebo "rozkladnou".  (str. 194)
		-- Peters, Waterman
%
Problm etnch rad, je dnes zdrazuj nutnost energickho
rozvoje tvoivosti, spov v tom, e se asto pehl rozdl
mezi tvoivost a inovacemi. Tvoivost je vymlen novch vc.
Inovace je dln novch vc... Siln nov mylenka me po lta
bloudit podnikem nevyuita, ne proto, e by jej pednosti nebyly
rozpoznny, ale protoe nikdo nepevzal odpovdnost, aby ji
promnil ze slov v in. Mylenky jsou neuiten, dokud nejsou
vyuity. Dkaz jejich hodnoty je pouze v jejich uplatnn. A do
t doby pouze dmaj. (str. 195)
		-- Levitt
%
Lid s npady neustle zasypvaj kadho memorandy a nvrhy,
je jsou prv dost krtk na to, aby se jim dostalo pozornosti,
aby upoutaly a udrovaly zjem - avak pli krtk na to, aby
mohly obsahovat njak odpovdn nvrhy na vyuit. Skuten
vzcn jsou ti lid, kte maj znalosti,energii, odvahu a dosti
sil k realizaci npad... Protoe podnikn je instituce "dln
vc", je tvoivost bez nsledn orientace na innost przdnou
formou chovn. (str. 195)
		-- Peters, Waterman
%
ampin nen snlkem ani intelektulnm gigantem. ampin
dokonce me bt i zlodjem npad. Ale pedevm je to
pragmatik, kter se, je-li to nezbytn, chop teoretick
konstrukce nkoho jinho a tvrdohlav ji dovede ke zralosti.
(str. 196)
		-- Peters, Waterman
%
Nae pozorovn ns vedla k identifikaci t hlavnch rol:
ampina vrobku, vrcholovho vedoucho pracovnka - ampina a
"kmotra".
 Vrobkov ampin je nadenec i fanatik mezi tmi, je
nepedstavuj tradin administrativn typ. Takov lovk mv
naopak sklon k samotstv, egoismu a podivnstv. Ale v ve
vrobek, kter nos v hlav.
 spn vedouc pracovnk - ampin je obvykle bvalm
vrobkovm ampinem. Zn to z vlastn zkuenosti - poznal cel
ten zdlouhav proces kultivace, vidl, co stoj uchrnit
potenciln vznamnou praktickou novou mylenku ped pirozenou
tendenc  organizace k jejmu odmtnut.
 Kmotr je obvykle strnoucm leaderem, jen pedstavuje model
ampinsk lohy. (str. 196)
		-- Peters, Waterman
%
ampini jsou prkopnci a na prkopnky se obvykle stl. Od
ampin zskvaj mnoho ty spolenosti, kter maj vybudovny
podprn systmy, aby se jejich ampinm dailo. Tento bod je
tak vznamn, e je teba jej neustle zdrazovat. Bez
podprnch systm nebudou ampini. A bez ampin nebudou
inovace. Co ns na vynikajcch spolenostech nejvce zaujalo, je
plnost jejich podprnch systm pro ampiny. Ve skutenosti
jsou vynikajc spolenosti strukturovny tak, aby ampiny
vytvely tak, aby ampiny vytvely. Jejich systmy jsou
konstruovny tak, aby byly zejmna "propustn", aby se
neorganizovan a neukznn ampini mohli uplatnit. (str. 198)
		-- Peters, Waterman
%
Vznamnm poznatkem ze studia vynikajcch spolenost je to,
e formln racionln funkn rozdlen je do znan mry
obchzeno. Napklad divize a dokonce i skupiny 3M si clevdom
konkuruj. V rmci libovoln skupiny se poven diviz
pekrvaj. ("Radji bychom mli na trhu dal vrobek - by i
jin z naich diviz.") Manaei jsou vslovn odmovni za
ast na vvoji novho vrobku mimo vlastn divizi nebo
skupinu. (str. 202)
		-- Peters, Waterman
%
Vynikajcm pkladem vnitn konkurence je vrobkov zen u
Procter&Gamble... Veden usoudilo, e vnitn konkurence
pedstavuje "jedin zpsob, jak se nestat pli tkopdnou".
Vrobkov manaei dnes nedostvaj dn informace o svch
vnitnch konkurentech krom tch, je jsou veejn dostupn.
Jsou podncovni k tomu, aby soutili. Pro popis jejich soute
existuje dokonce i zvltn jazyk "protivenstv", "tvoiv
konflikt", "obruovn idej". (str. 203)
		-- Peters, Waterman
%
Vnitn konkurence jako nhrada formlnho chovn zaloenho
na pravidlech a zizovn komis vynikajc spolenosti zcela
prostupuje. Duplicita - konkurence mezi vrobky, vzjemn
pekrvn vrobk a jejich zamnitelnost, pekrvn diviz,
rozmanit vvojov projekty, ztracen prostedky na vvoj, kdy
prodejci nemaj zjem o pedstavy pracovnk marketingu - vak
vyaduje i vysok nklady. Pesto vak pnosy, tebae mn
miteln, jsou znan, zejmna pokud jde o angaovanost, inovace
a zamen na aspekt pjm. (str. 204)
		-- Peters, Waterman
%
Ve vynikajcch spolenostech lze identifikovat pt atribut
komunikanch systm, je podporuj inovace:
 1. Komunikan systmy jsou neformln.
 2. Intenzita komunikace je mimodn.
 3. Komunikace podporuje i fyzick uspodn.
 4. Posilujc prostedky... Klasickm pkladem je program
   "Fellow" spolenosti IBM... Je jich asi 45... a jsou
    vyzvedvni jako "snlkov, heretici, ruitel poklidu, nezkrotn
    individualist a gniov." ... Takov lovk dostane na pt let
    naprosto volnou ruku. Jeho loha je docela prost: otst
    systmem. A skuten jm otsaj.
 5. Intenzivn, neformln komunikan systm psob jako
    pozoruhodn pevn kontroln systm i pesto, e spe plod, ne
    omezuje inovace. (str. 208)
		-- Peters, Waterman
%
Zvltnm atributem na spch orientovanho, pozitivnho a
inovativnho prosted je znan tolerance k nezdarm... Jednou
ze zsad spolenosti je, e muste bt pipraveni na nespch.
(str. 208)
		-- Peters, Waterman
%
Vrcholov vedouc pracovnk - ampin u 3M nen "fem". Je
kouem a moudrm rdcem. Je placen za svou trplivost a umn
vychovvat jin ampiny... Zkladn jednotkou podpory ampin
je u 3M tm pro nov projekt (new venture team). Je to kolov
skupina, eitelsk tm s nktermi velmi specilnmi
vlastnostmi. Ti nejvznamnj z nich: v tmu psob pracovnci
z rznch obor, na pln vazek a na dobu neuritou, tmy jsou
budovny na principu dobrovolnosti, jejich sloen m bt
stl. (str. 211)
		-- Peters, Waterman
%
Chovat se k lidem jako k dosplm. Chovat se k nim jako
k partnerm; chovat se k nim uctiv. Povaovat je - nikoli za
kapitlov investice a automatizaci - za prvoad zdroj prstk
produktivity. Takov jsou nejzkladnj ponauen z vzkumu
vynikajcch spolenost. Jinmi slovy: Chcete-li doshnout
produktivity a finannch pnos s n spojench, muste se svmi
pracovnky zachzet jako se svmi nejvznamnjmi aktivy. (str. 221)
		-- Peters, Waterman
%
Vynikajc spolenosti poskytuj lidem vldu nad jejich osudy,
dvaj lidem smysl. Promuj prmrnho lovka ve vtze.
Umouj lidem, aby vynikli a dokonce na to i nalhaj. Akceptuj
pozitivn pstupy. Vyjasnme si ovem nae vchodiska.
Nehovome o vodn za ruiku. Mluvme o nestupnm respektovn
jednotlivce a vli poskytnout mu uritou ppravu, ve vztahu
k nmu formulovat rozumn a srozumiteln oekvn, garantovat mu
praktickou autonomii, aby mohl vyniknout, a pmo pispvat
k tomu, co dl. (str. 222)
		-- T. J. Peters, R. H. Waterman
%
Jednou z dalch velmi zetelnch charakteristik vynikajcch
spolenost je absence psn dodrovan hierarchie zen.
dc hierarchie samozejm existuje, pokud jde o velk
rozhodnut, ale v kadodenn komunikaci se pli neuplatuje.
Pro vmnu informac je normou neformlnost. Lid skuten
"obchzej", vrcholov veden udruje pravideln kontakty se
zamstnanci na nejnich rovnch (a se zkaznky) a vichni se
obvykle oslovuj kestnmi jmny. (str. 240)
		-- Peters, Waterman
%
Domnvme se, e obchzet a chodit sem tam nen pro kadho. U
mnohch manaer by takov aktivita ("zen obchzenm")
vypadala nepirozen; kdyby se v takov neformln roli nemli
ctit dobe, mohly by tyto jejich potulky bt povaovny za
blahosklonnost nebo sledovn, a kdyby snad vyuvali svch
nvtv k okamitmu rozhodovn, podkopvali by tak dc
hierarchii - msto aby tto praxe vyuili jako zpsob vmny
informac. Takov potulky a obchzen a neformlnost tedy
pravdpodobn nejsou pro kadho. (str. 240)
		-- Peters, Waterman
%
Fyzick uspodn prosted bv ve vynikajcch
spolenostech odlin. Neformlnost se obvykle podtrhuje
spartnskm uspodnm, otevenmi dvemi, menm mnostv stn
a kancel. Tko si lze pedstavit volnou vmnu informac
v honosnch, okzalch a nkladn zdobench komnatch, je bvaj
charakteristick pro mnoh podnikov i dokonce i divizn
sted. (str. 241)
		-- Peters, Waterman
%
Perfektn podmnky nejsou nezbytn k dosaen dobrho
vsledku.
		-- Walker
%
Podnikn v obtnjch podmnkch je vnosnj i vce
chrnn.
		-- Walker
%
Prvn podniky jsou ve vhodnj situaci ne nsledujc.
		-- Walker
%
V naich specilnch podmnkch nelze uplatovat tradin
kapitalistick modely.
		-- Walker
%
Zkaznk mus chtt nebo potebovat zbo i slubu vc ne
sv penze.
		-- Walker
%
O dlouhodobm spchu rozhoduj i velmi mal rozdly mezi
konkurenc.
		-- Walker
%
Mezi stejnmi nabdkami i mal inovace ovlivn rozhodnut
zkaznka.
		-- Walker
%
V obdob nedostatku zbo je umstn obchodu pomrn mn
dleit.
		-- Walker
%
Jedin snen vrobnch a provoznch nklad povede ke
zven obratu soukromch podnik.
		-- Walker
%
Malovroba je klem k spchu podnikatel i celho sttu.
		-- Walker
%
Malovrobce m vjimen dobrou pleitost tm na
ktermkoliv seku.
		-- Walker
%
Podniky s vysokou mrou zisku se jako prvn ocitnou pod tlakem
konkurence
		-- Walker
%
Taktika a strategie konkurovn je nutnou soust podnikn.
		-- Walker
%
Vykupovn zaloench podnik je vhodn praxe.
		-- Walker
%
Propoutn zamstnanc je mnohem obtnj ne jejich
pijmn.
		-- Walker
%
Mal podnik neme bt dobroinnou organizac pro
nezamstnateln.
		-- Walker
%
Nejschopnj zamstnanci jsou potenciln nejnebezpenj
konkurenti.
		-- Walker
%
Soukromnci a profesionlov bez zamstnanc jsou
podnikatelsky omezeni.
		-- Walker
%
Nekvalifikovan podnikatel maj snadn pstup k odbornm
zdrojm.
		-- Walker
%
Doasn prce v zahrani je vhodn pro jedince i stt.
		-- Walker
%
Vtina vracejcch se emigrant nerozum podstat podnikn,
ale jen zpadnmu zpsobu ivota.
		-- Walker
%
Dobr byznys je zabezpeen tm, e je vhodn pro ob strany.
		-- Walker
%
Multinacionln operace vedou k rozkvtu mstnho podnikn.
		-- Walker
%
Konflikt mezi podnikatelem a zamstnanci je ztrtov pro ob
strany.
		-- Walker
%
Individuln pstup k zamstnancm se podnikatelm vyplc.
		-- Walker
%
Podnikn manel je obvykle spn a posiluje jejich
vzjemn vztah.
		-- Walker
%
Prodejn cena je nejvy stka, kter je jet pijateln
podstatnmu mnostv zkaznk.
		-- Walker
%
Optimln cena vede k nejvymu souinu mry zisku a potu
prodej.
		-- Walker
%
Komunikace a udrovn dobrch vztah s veejnost se vyplc.
		-- Walker
%
Zvltn poadavky zkaznk jsou pleitost k vtmu
zisku.
		-- Walker
%
Na novch konzumnch trendech mohou bt zaloena cel nov
odvtv podnikn.
		-- Walker
%
Kde je kolov mzda mon, je vdy vhodnj ne mzda
hodinov.
		-- Walker
%
Informace obchodnch zstupc jsou velmi dleit pro
zlepovn podniku.
		-- Walker
%
Majitel mus vidt svj podnik v perspektiv a v relaci ke
konkurenci.
		-- Walker
%
Podniky ztka se budou dit dvma pravidly. Prvn k, e
je spe teba prci pinet tam, kde jsou lid, ne
pepravovat lidi tam, kde je prce. Druh pak zdrazuje, e
innosti, kter nesktaj pleitost k postupu na dosti
vysok dc a odborn msta (nap. administrativn prce,
drba a klid, prce kresliskho ateliru velk stavebn
firmy, nemocnin laboratoe), je teba zadvat externm
dodavatelm.
		-- Drucker
%
spn spolenosti v oboru vyspl techniky bvaj zpravidla
stedn velk. V jinch prmyslovch odvtvch se stedn
velikost pli neosvduje: spn farmaceutick firmy maj
napklad sklon k tomu bt bu skuten velk, nebo vysloven
mal. Jakkoli vhody, kter rozmrnost sama o sob podnikn
propjovala, byly v zsad pekonny univerzln dostupnost
managementu a informac.
		-- Drucker
%
Podnikov veden budou muset se stle vt nalhavost
rozhodovat o sprvn velikosti podniku, hledat rozmry, kter
vyhovuj jeho technologii, strategii a jeho trhm. Je to
rozhodovn jak obtn, tak i riskantn - a velikost, kter
nejvce uspokojuje ego vedoucch pracovnk, bv jen zdka
tou sprvnou odpovd.
		-- Drucker
%
Bylo dostaten prokzno, e bezprostedn a okamit zisky
akcion neoptimalizuj tvorbu bohatstv. Ta vyaduje
udrovn rovnovhy mezi krtkodobm a dlouhodobm hlediskem,
a to je pesn to, co se oekv od podnikovho veden a za
by mlo bt placeno.
		-- Drucker
%
Zdrojem bohatstv je cosi specificky lidskho: znalosti.
Aplikujeme-li znalosti na koly, kter ji zvldme, kme
tomu "produktivita". Jestlie uplatnme znalosti pi een
problm, kter jsou nov a odlin, kme tomu "inovace".
Pouze znalosti nm umouj dosahovat tchto dvou cl.
		-- Drucker
%
Celch 50 let byla ekonomie euforickou vdou, ale vte mi, e
u je to minulost.
		-- Drucker
%
Ekonomie nebyla inn. Cokoli jsme zkusili, ztroskotalo.
Navc i zkladn pedpoklady modernch ekonomickch teori
jsou nerozumn a neinn. Vechny vychzej z toho, e
suvernn stt je v tomto svt sm a e je schopen dit svj
osud. Kdyby pt nebo est vedoucch prmyslovch zem
jednodue souhlasilo s tm, e deleguj svou ekonomickou
politiku carovi, komisai nebo spolenmu orgnu, ekonomick
teorie by fungovala. Je vak jen mal pravdpodobnost, e
k tomu dojde.
		-- Drucker
%
Makroekonomick teorie ji neme bt zkladem ekonomick
politiky, protoe nikdo nev, co se stane. R. Reagen se dostal
k moci dky slibm, e omez rozpotov vdaje. Vldn vdaje
vak nikdy v historii a v dn zemi nerostly rychleji. Svou
vru vak nezradil: politicky neml na vybranou. Politit
vdcov nemaj dnou ekonomickou teorii, j by mohli
dvovat, co je fakt, kter mnoha byznysmanm unik.
		-- Drucker
%
Ekonomie ztka bude muset odpovdt tak na otzku, jakou
vidme souvislost mezi zpsobem, jm dme podniky, a
vsledky. Co jsou vsledky? - tradin odpov - soutov
dka zisk a ztrt - je oidn. S takovou filozofi nelze
najt patin vztah mezi krtkodobm a dlouhodobm hlediskem.
Ale prv rovnovha mezi tmito dvma pohledy pedstavuje
prbsk kmen managementu.
		-- Drucker
%
Dosahujeme-li zisk za cenu snen produktivity nebo nulov
inovan innosti, nejde o zisky. Nime kapitl. Jestlie
naopak neustle zvyujeme produktivitu vech klovch zdroj
a zlepujeme sv inovan postaven, budeme ziskov. Ne dnes,
ale ztra.
		-- Drucker
%
Chce-li si podnik - a mal nebo velk - udret vedouc
postaven v kterkoli rozvinut zemi, mus zskvat a
upevovat sv vedouc postaven na vech vysplch trzch po
celm svt. Mus se stt nadnrodnm.
		-- Drucker
%
Pechod k nadnrodnm formm organizace se neomezuje pouze na
vrobn podniky. Stv se imperativem pro kad podnik, kter
m na vedouc pozici v ktermkoli mst rozvinutho svta.
Jedin vjimky pak tvo podniky, je jsou povahou sv
innosti omezeny na uritou lokalitu i konkrtn region -
nemocnice, koly, hbitovy, dodavatel elektrick energie, a
sttn monopoly.
		-- Drucker
%
Jedenm zdvod, pro udren vedoucho postaven na
ktermkoli vysplm trhu vyaduje zskn vedouc pozice na
vech trzch, je to, e rozvinut svt je z technickho
hlediska jeden. Vechny rozvinut zem jsou schopny udlat ve
co ostatn, udlat to stejn dobe a udlat to stejn rychle.
Vechny rozvinut zem maj tak stejn pouiteln informace.
Spolenosti proto mohou konkurovat takka kdekoli v okamiku,
kdy jim ekonomick podmnky pinesou vznamnou cenovou vhodu.
Ve vku nhlch a boulivch mnovch vkyv to znamen, e
vedouc podnik mus bt schopen inovovat, vyrbt a prodvat
v kadm regionu rozvinutho svta - anebo bt bezbrann proti
konkurenci v ppad, e by se mly smnn kursy zahraninch
mn prudce zmnit.
		-- Drucker
%
rove mezd zamstnanc dlnickch profes ("modrch lmek")
se ve svtov konkurenci stv stle mn vznamnou. Na
produktivit vak stle zle - zle na n ve skutenosti
stle vce. Jakost, konstrukce, servis, inovace, marketing,
vechny tyto oblasti jsou stle vznamnj. Mzdy modrch
lmek jako pm nklady se vak rychle stvaj okrajovm
initelem.
		-- Drucker
%
Mzdy modrch lmek se stvaj jako konkurenn faktor
pomrn nevznamnmi, take nklady na pekonn vzdlenosti
trh zanaj nabvat stle vt vhy. Tyto trendy ve zven
me podncuj konkurenci mezi vrobci z vysplch zem.
Nebude to vak konkurence zaloen na mzdovch rozdlech,
nbr na manaerskch schopnostech - na produktivit
intelektuln prce a penz, na vrobnch technologich,
zen rizik mezinrodn smny, na jakosti, rovni konstrukce,
inovacch, rovni servisu, marketingu... Stle zetelnji to
bude - spolu se zvyujcm se drazem na znalost vlastnch
technologi, vlastnho trhu a vlastnch zkaznk - vyadovat
spe koncentraci ne tvorbu konglomert i diverzifikaci.
		-- Drucker
%
Produktivita novch dominujcch skupin pracovnch sil, toti
specialist, jejich prce je zaloena na vyuvn
specializovanch znalost, a pracovnk slueb, bude tm
nejvtm a nejobtnjm kolem, jen manaery v rozvinutch
zemch v ptch desetiletch oekv. Vn prce na tomto
ohromnm kolu vak sotva zaala.
		-- Drucker
%
Prci (tj. lidi) nelze v pracovnch innostech zaloench na
vyuvn znalost a ve slubch nahradit kapitlem. Stejn
tak ani nov technika sama o sob produktivitu takov prce
nezvyuje.
		-- Drucker
%
Kapitl a technika funguj jako - eeno jazykem ekonom -
vrobn faktory. Ve slubch a pi prci vyuvajc znalost
pedstavuj vrobn nstroje.
		-- Drucker
%
Ped 30 lety jsme byli pesvdeni o tom, e pota vrazn
omez poetn stavy ednk a kancelskch pracovnk. Objem
investic do zazen na zpracovn dat dnes sout s objemem
investic do technologi na zpracovn materil - tj. do
tradinho strojnho zazen - a pevn st tto
potaov techniky je nasazena ve slubch. A pesto poet
kancelskch pracovnk a ednk rostl od zaveden
informan technologie daleko rychlejm tempem ne kdykoli
dve. Ve slubch vak nebylo dosaeno prakticky dnch
prstk produktivity prce.
		-- Drucker
%
Prvn otzkou zvyovn produktivity prce zaloen na vyuit
znalost a prce ve slubch vak mus bt: Co je kolem? eho
se sname doshnout? Pro to vbec dlat? Zdrojem
nejsnadnjch a mon i nejvtch prstk produktivity
takovch prac je nov vymezen kolu a zejmna eliminovn
toho, co je zbyten dlat.
		-- Drucker
%
V organizacch - a prv v nich pracuje vtina lid
vykonvajcch prce zaloen na znalostech nebo psobcch ve
slubch - dochz ke stle vtmu rozptylovn. Lid na
samm vrcholku se obas dok soustedit, akoli se jich jen
velice mlo o to vbec kdy pokus. Ale lid, kte
v organizacch ve skutenosti vykonvaj vtinu on prce
zaloen na znalostech i prce, kter kme prce ve
slubch - technici, uitel, prodavai, oetovatelky,
manaei stedn rovn obecn -, nesou neustle rostouc
bemeno hektick prce, dodatench innost, kter pidvaj
jen nepatrnou i nepidvaj vbec dnou hodnotu celkovmu
vkonu a je maj jen mlo nebo nemaj vbec nic spolenho
s tm, k emu tito lid maj kvalifikaci a za jsou placeni.
		-- Drucker
%
Zvyovn produktivity vyaduje neustl uen. Nesta pouze
promnit prci a dlnka potom zacviit v novch zpsobech
jejho provdn. Jde o uen, kter zane a nikdy nekon. A
skuten, jak nm mohou ukzat Japonci na zklad starobyl
tradice zenovho uen, ten nejvt pnos vcviku nespov
v tom, e ns u dlat lpe to, co ji dlme dobe. A stejn
vznam m i zkuenost nkolika poslednch let: pracovnci
vyuvajc specializovanch znalost a pracovnci ve slubch
se nejvce nau, kdy u jin. asto se k, e
v informanm vku se kad podnik mus stt uc se instituc.
Mus se ovem stt tak instituc vyuujc.
		-- Drucker
%
Japonci si uvdomili, e vdcovsk role klade pouze dva
poadavky. Jednm z nich je pijet skutenosti, e vysok
postaven nepropjuje privilegia: ukld povinnosti. Druh
pak k, e vedouc mus v rmci organizace pijmout za svou
tu shodnost mezi skutky a slovy, mezi chovnm a vyhlaovanmi
zsadami a hodnotami, kter kme "osobn integrita".
		-- Drucker
%
Podnikov veden na Zpad - velkou vjimkou je opt IBM -
odmtla jakoukoli formu pracovn jistoty, jako je nap.
garantovnn ronch pjm, odpovdnost za rekvalifikaci i
pevdn "nadbytench" pracovnk na jin prce atd. To
ovem prakticky pinutilo odbory k tomu, aby prosazovaly
pracovn pedpisy a pracovn omezen. Nakonec se samozejm
ukzalo, e pracovn pedpisy a omezen vyjdou mnohem dre,
protoe v zpadn Evrop stejn jako rostouc mrou i ve
Spojench sttech k nim zkonn pravy pidvaj znan a
nkladn pracovn jistoty.
		-- Drucker
%
Zd se, e podniky ve stedn Evrop zamstnvaj pinejmenm
dvakrt vce manaer a odbornk ne srovnateln podniky na
Zpad. Mimodn vzcn zde vak jsou manaersk dovednosti a
zkuenosti.
		-- Drucker
%
Po schopnostech, je jsou nezbytn k tomu, aby podnik dobe
fungoval, nen ve stalinistick ekonomice velk poptvka.
Stalinismus zn vkaznictv, ale nezn ji nkladovou analzu
nebo provozn etnictv. Naprosto schz finann management
jakhokoli druhu. Ale stejn tak neexistuj ani cenov
kalkulace, przkum trhu, marketing, inovace vrobk, vrobkov
servis, sluby zkaznkm, zen jakosti.
		-- Drucker
%
Nedostatek lid, kte by mli potebn manaersk a odborn
schopnosti, je ve stedn Evrop velkm problmem. Ale mohl by
bt pekonateln, pinejmenm asem. Nekonen obtnj,
ale tak nekonen krititj bude nezbytn revoluce
v manaersk kultue Evropy. Znamen toti pekonat tyi
desetilet prosazovn chybnch hodnot, chybnch stimul,
chybnch metod.
		-- Drucker
%
Podle nzoru oitch svdk nic nevyds lidi v bvalch
komunistickch zemch vce, ne kdy jsou podni, aby
rozhodli. Jsou paralyzovni strachem z toho, e udlaj chybu.
Svolvaj nekonen porady, poaduj nov a nov studie a
v samm zvru naleznou dobr dvod, pro odpovdnost by ml
pevzt nkdo ve postaven. Ale podstatou trn ekonomiky a
jej pednost je prv to, e k rozhodovn dochz co
nejble zkaznkovi a trhu, a na rovni prodejce, jen se
rozhoduje, zda m pestat navtvovat potencilnho klienta,
kter nen pli vstcn, a na rovni mistra, kter
rozhoduje, zda m zastavit vrobn linku, aby mohla bt
opravena funkn chyba.
		-- Drucker
%
Stedn Evropa zoufale potebuje podniky stedn velikosti.
Nejvt pleitosti, zvlt pokud jde o vytven novch
pracovnch mst, le v oblasti slueb a spotebnho zbo.
Jsou to oblasti, v nich stedn, lokln podniky vzkvtaj.
Insolventn ob sttn podniky mohou bt vtinou zachrnny
pouze tak, e budou rozbity do mench a ovladatelnjch
jednotek.
		-- Drucker
%
Jen velice mlo lid ve stedn Evrop stle v v komunismus
jako politick, sociln, ekonomick nebo morln systm.
Chtj politickou svobodu. Chtj mt pjmy a zbo, o nich
vd, e jim je me poskytnout pouze trn ekonomika. Ale
vd ji - a jak by to vbec mohli vdt? - e v trn
ekonomice neexistuje "zisk", ale pouze "zisk a ztrta",
neexistuje "odmna", ale pouze "riziko a odmna", vd, e
svoboda neznamen pouze neptomnost omezen, ale sebekze a
odpovdnost?
		-- Drucker
%
Dnes, kdy je prce personalisty mnohem lpe zaveden, je pro
mnoho manaer snadnj penechat nbor a vbr zamstnanc
specialistm nebo dokonce odbornkm najatm zven. I pesto
se vak vyplat zabvat se jak nborem, tak vbrem. Vae
zamstnn zvis na pomoci jinch lid, a proto vbr tch
sprvnch spolupracovnk je pro vs ivotn dleit. Lid
jsou zcela jist nejdra a nejdleitj "materil", za
kter zodpovdte. (Str. 19)
		-- Leigh
%
Vkonnost va organizace zvis na tom, kdo pro ni pracuje,
kdo ovlivuje vsledky na rovni celku, oddlen nebo
jednotlivce. Zanedbte-li nbor a vbr, komplikujete si tm
podstatn ivot. Vnujte otzce patinou pozornost a urit
se vm to vyplat. Uette mnoho asu a energie a nebudete
mt v podniku lidi, se ktermi se tko domluvte. (Str. 19)
		-- Leigh
%
Nenechvejte vypracovn popisu prce pouze na odborncch. Ti
mohou nartnout vchoz smr, vs by vak ml zajmat jeho
obsah. To plat hlavn pro vy msta. Kad nadzen by ml
mt hlavn slovo pi vytven popisu prce jeho podzench.
(Str. 22)
		-- Leigh
%
Dv ne se obrtte mimo podnik, rozhldnte se uvnit, zda
byste nenali vhodnou osobu pmo nkde mezi dosavadnmi
zamstnanci. To bv mnohem jednodu a lacinj een.
Inzerujte tedy voln msto nejprve uvnit podniku. Vae
znalost zamstnance vm usnadn rozhodnut, zda by se na voln
msto hodil. (Str. 23)
		-- Leigh
%
Jak vlastnosti m dobr kou? Stejn jako jsou nkte lid
pirozen dobrmi uiteli, existuj i pirozen dob kouov.
Nkte lid se vak tomuto umn musej uit. Dob manaei
maj vtinou schopnost se sami vylepovat. Praktick
zkuenost bv nejdleitjm momentem. Hlavn poadavky pro
dobr kouovn:
1. uznat, e podstatn st uen probh v praxi,
2. pijmout fakt, e se lid u tehdy, maj-li dostatek
podnt ke sv prci,
3. piznat, e vai podzen jsou ovlivnni vam stylem
manaovn, vaimi postoji a tm, co vy povaujete za
pednostn,
4. uznat, e podzen se potebuj podlet na urovn cl,
nebo to vzubuzuje motivaci a snahu. Pro manaera to tak
pedstavuje zptnou vazbu, kdy jsou jeho npady konfrontovny
okolm,
5. ubezpeit se, e mm jako manaer k dispozici informace,
kter odhaluj, jak podzen pracuj. Tyto daje by mly bt
dodvny prv podzenmi,
6. zaruit ast a neformln kontakt mezi zamstnanci a
manaerem,
7. bt schopen pedvat prci a podporovat kol radou a
kouovnm,
8. bt ochoten poslouchat, co podzen ve skutenosti kaj,
a pokouet se porozumt tomu, co je za slovy schovno,
9. rozpoznat, e nastala situace vhodn ke kouovn a e si
podzen peje radu,
10. odmtat se zabvat vlastn autoritou nebo statutem
v souvislosti s radou,
11. znt techniky kouovn a vdt nco o zpsobu uen.
(Str. 40)
		-- Leigh
%
Vyjednvat mus obas kad manaer. Jak je ideln
charakteristika dobrho vyjednavae? Ml by mt tyto hlavn
rysy:
1. bystrost,
2. nevyerpatelnou trplivost,
3. schopnost zakrt bez lhan vlastn pozici, sv nzory a
   fakta,
4. schopnost zskat dvru ostatnch,
5. umt zstvat v pozad, ale v klovch momentech bt
   prbojn,
6. znt podrobn projednvanou zleitost a zrove netratit
   nadhled. (Str. 55)
		-- Leigh
%
John Winkler, znm odbornk na marketing, nauil tisce
manaer najt ve vyjednvn poten. Navrhuje nsledujcch
deset tip pro vyjednvn:
1. Nemuste-li smlouvat, nesmlouvejte. Mete-li zskat to, co
chcete, ani byste se neho vzdali, nieho se zbyten
nevzdvejte.
2. Bute pipraveni. Vyplat se dn se na vyjednvn
pipravit; zjistte toho co nejvc o sv i protivnkov
vchoz pozici.
3. Nechte druhou stranu, a pracuje. Vyplc se vznst vysok
poadavek na potku vyjednvn a dret se ho co nejtsnji.
Tm nutte protivnka, aby se snail vs pinutit k stupkm.
4. Svou slu aplikujte nejprve jemn. Odhadnte a zvtujte
svou dohadovac slu nejlpe u ped zatkem jednn. Potom
postupn zesilujte tlak, aby bylo protivnkovi jasn, e jste
schopni mu ublit nebo mu zpsobit problmy.
5. Nute protivnka k souti. Nute protivnka, aby se
snail vzbudit vai pozornost a dejte mu na vdom, e by
mohl prohrt v souti s nkm, koho mte vy v zloze.
6. Ponechejte si prostor. Kolem sv nabdky nechte dostatek
prostoru pro manvrovn, nrokujte vc, ne skuten chcete,
a ustupte mn, ne byste byli ochotni ustoupit.
7. Udrujte svou integritu. Neodhalujte vechny karty, ale
nikdy nelete. Ustoupte-li, drte se stupku, bute tvrd,
drsn, prohnan, ale vdy vrohodn.
8. Poslouchejte, nemluvte. Pimjte protivnka, aby odhalil
sv informace a pozici jako prvn. m vc budete poslouchat,
tm vc se dozvte a poslte tm svou vyjednvac pozici.
9. Berte neustle v vahu protivnkovy nadje. Existuje
hranice toho, kolik mete dat, ani zpsobte zhroucen
jednn. Velk poadavky musej bt pedkldny jemn a vy
muste neustle sledovat protivnkovu reakci. Muste hledat
signly, e je protivnk tlaen pli daleko nebo pli
rychle.
10. Nechte protivnka, aby si zvykl na vae velk mylenky.
dejte maximum a neslevujte z nj snadno. Nezapomnejte, e
protivnkovi me njakou dobu trvat, ne si na vae poadavky
zvykne. Bute proto trpliv a nespchejte s uzavenm dohody.
(Str. 64)
		-- Leigh
%
Odmtnout nkter innosti je zpsob, jak dt jasn najevo:
mm naprosto jasnou pedstavu o tom, co je nejdleitj.
Hlavnm prostedkem, jak zskat kontrolu nad vlastnm asem,
je vdt, co je dleit a co je mn dleit, a vnovat svj
cenn as a energii tam, kde vznik nejvt kladn efekt.
Nesmm se pitom nechat smkat dsledky neschopnosti ostatnch
lid. Zskat kontrolu nad vlastnm asem je pouze vam
vsadnm kolem. (Str. 75)
		-- Leigh
%
V kadm manaerskm zamstnn se muste snait vymezit si
hranice sv prce. Nejen e vy tyto hranice vytvote, ale
muste je tak ukzat svm podzenm a hlavn svmu
nadzenmu. m lep f, tm vce se bude snait vyut
vai kapacitu. Zpravidla to znamen, e se bude snait dt vm
vc prce a zodpovdnosti, ne vy budete schopni zvldnout.
(Str. 75)
		-- Leigh
%
Nepehldnte nkter znaky, kter ukazuj na to, e schze
selhv:
1. diskuse se nekonen thne,
2. neptelsk chovn astnk, nap. pozdn pchody,
pitn, peruovn, nezjem, osobn vpady, nedostatek
asti na diskusi atd.,
3. dostavili se nesprvn lid,
4. schze postupuje pli rychle nebo pli pomalu,
5. plin vskyt konflikt,
6. celkov ignorance, nedostatek informac, znalost nebo
schopnost astnk,
7. schze se ubr patnm smrem, v rozporu s celkovou
strategi podniku,
8. vznik patn nebo dn zpis schze,
9. pedsedajc je pli vtaen do sledovn jednoho smru a
ztrc neutrln pozici. (Str. 88)
		-- Leigh
%
Existuj dva hlavn dvody, pro byste se mli snait
rozptlit svou pracn nabytou moc:
1. je to velmi blahodrn pro vs,
2. je to velmi blahodrn pro ostatn. (Str. 93)
		-- Leigh
%
Tm, e penesete st svch kol a s nimi i pravomoc na
nkoho jinho, zskte tm as dlat nco jinho, co
povaujete za dleit, jako je nap. plnovn, inovace,
koordinace innosti v divizi nebo oddlen. (Str. 93)
		-- Leigh
%
Delegovn zajiuje, e nepodlehnete klamu, e jste
nepostradateln. Hbitovy jsou pln lid, kte propadli
omylu, e jsou nenahraditeln. Skuten efektivn manaer
msto toho pracuje piln na tom, aby byl postradateln, a
potom se posune k dleitjm rolm a kolm. (Str. 93)
		-- Leigh
%
Kdy pedvte nkomu st sv moci, zaruujete mu zrove, e
se dostane k nov nebo zajmav prci. Zpesten prce je
ostatn jednm z vaich zkladnch manaerskch kol.
Vzkum ukazuje klady toho, kdy se zamstnanci spolupodlej
na velkch rozhodnutch. Vyvolv to v nich mnohem vt
zaujet, motivaci a ochotu pijmout zmny. (Str. 94)
		-- Leigh
%
Pedn pravomoc je obzvlt vhodn:
1. kdy je kol pli komplexn a potebuje rozdlit do
nkolika zvldnutelnjch st, kter vyaduj irok
spektrum dovednost,
2. kdy vy si berete prci dom po nkolik veer v tdnu,
3. kdy podzen chtj pebrat pravomoci a ukazuj sv
pedpoklady k vt me zodpovdnosti,
4. kdy kol me bt naprogramovn tak, e ostatn
zamstnanci mohou vykonvat jeho rutinn sti pesn podle
vaich poadavk; znovu se opakujc koly mohou bt pedvny
bez rizika,
5. kdy jin zamstnanci mohou udlat prci lpe, rychleji
nebo spornji,
6. kdy vy potebujete zskat rzn formulace problmu pro
svou analzu a dal rozvahu,
7. kdy u je rozhodnuto a nyn je teba hlavn prci jen
realizovat,
8. kdy detaily zabraj pli mnoho vaeho asu. (Str. 97)
		-- Leigh
%
spnost pedn pravomoc je dna dvma dalmi klovmi
body. Prvnm z nich je, e muste neustle, ale tak, aby to
zamstnance neobtovalo, vyadovat zptnou vazbu, abyste
vdli, jak pokrauje zleitost, kterou u nemte
bezprostedn pod kontrolou sami.
Mte pln prvo dat takov informace pravideln. Kdy je
dostanete psemn, peliv je pette, obas pipojte svou
poznmku k nktermu aspektu problmu. Vdom, e problm
sledujete, i kdy teba jen z dlky, je pro povenho
pracovnka mocnm povzbuzujcm prostedkem. (Str. 100)
		-- Leigh
%
Kad generace manaer projde tvrdou lekc. Teoreticky
manaei princip komunikace se zamstnanci povauj za
dleit, v praxi vak musej znovu a znovu naret a uit se.
Teprve potom se pesouv draz z konfrontace na spoluprci
a mn se postoj od apatie k zjmu. Maj-li zamstnanci
pracovat co nejlpe, musej:
1. vdt, co maj dlat a pro,
2. rozumt elu, ktermu jejich sil slou,
3. vdt, jak jejich sil pispv do celkovho programu,
4. rozumt tomu, kam jdou penze podniku. (Str. 110)
		-- Leigh
%
Va povinnost jako manaera nebo nadzenho je, abyste
pedvali svm podzenm vechny informace, kter potebuj
k optimlnmu vkonu svho zamstnn. (Str. 111)
		-- Leigh
%
Aby bylo zaujet zamstnanc pro cle podniku maximln,
musej bt okamit informovni o zleitostech, kter se jich
bezprostedn tkaj, a co nejrychleji o zleitostech, kter
se jich tkaj mn.
Je va manaerskou povinnost zajistit, aby skupina pesn
rozumla vaemu sdlen, ppadn o zleitosti mluvit tak
dlouho, dokud nebude pochopena. (Str. 111)
		-- Leigh
%
M-li bt vmna informac efektivn, mus bt systematick.
(Str. 112)
		-- Leigh
%
Je va manaerskou povinnost za kadch okolnost potrat
ukan fmy; nikdy nepouvejte tento kanl k pedvn
informac; fma vdy vn patnost i do tch nejnevinnjch
akc (Str. 112)
		-- Leigh
%
Komunikace nen zvltn proces nesouvisejc s ostatnmi
innostmi podniku. Je integrln soust zen pracovnch
sil. (Str. 112)
		-- Leigh
%
Jednoduch informan systmy slou manaerm mnoha zpsoby:
1. pispvaj pi rozhodovn
2. informuj ostatn,
3. identifikuj zdroje,
4. skladuj fakta a sla,
5. identifikuj poteby a poadavky,
6. poskytuj znalosti o postupu,
7. sleduj vyuvn zdroj,
8. pomhaj eit koly,
9. podporuj vzkum,
10. pispvaj k rezervnmu plnovn. (Str. 144)
		-- Leigh
%
Prvnm pedpokladem zvldnut nespchu je pedvdat ho. Mnoho
manaerskch rozhodnut je udlno, ani si dotyn uvdom
rizika, kter jsou s ppadnmi nespchy spojena. Nsledujc
postup "kdyby" me bt povaovn za velmi pesimistick, ale
tm, e si promyslte ty nejhor varianty, zskte dv
vhody:
1. budete pelivji plnovat a analyzovat, a tm mon
nespch odvrtte,
2. tm, e se setkte s nespchem v modelov situaci, budete
potom lpe pipraveni elit situaci skuten nastal.
(Str. 152)
		-- Leigh
%
Analzami nespch ve velkch firmch se objevily nkter
obecn faktory, kter muste sledovat, abyste se nespchu
vyhnuli, nebo abyste zjistili, pro k nmu dolo.
1. stres,
2. ti, kte chtj provdt zmnu, nejsou dostaten
efektivn v dan oblasti,
3. akce byla postavena na nesprvnch zkladech a
neoprvnnch pedpokladech,
4. nesprvn technologie,
5. neochota zamstnanc pijmout zmnu,
6. neprunost organizace. (Str. 155)
		-- Leigh
%
Abyste se mohli nauit ekonomii, muste prakticky ovldat
grafy. Grafy jsou pro ekonoma stejn nezbytn jako sekera pro
tesae. Pokud tedy nejste zbhl v pouvn graf, investujte
trochu asu, abyste se je nauili st - neprohloupte.
(Str. 14)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Kad lidsk spolenost - a jde o vyspl prmyslov stt,
centrln plnovanou komunistickou spolenost, taoistickou
komunu, nebo o izolovanou ostrovn spolenost - mus eit ti
zkladn a vzjemn souvisejc ekonomick problmy...
Zopakujme si ti zkladn ekonomick problmy. Spolenost se
mus rozhodnou (1) co, tj. jak vstupy vyrbt a v jakm
mnostv; (2) jak je vyrbt, tj. jakmi technikami maj bt
vstupy spojovny k vrob danch vstup; (3) pro koho by
mly bt vstupy vyrbny a distribuovny. (Str. 24)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Nikde na zemkouli prozatm nen nabdka statk tak hojn,
nebo pn tak skromn, aby prmrn rodina mohla mt vce ne
dost veho, na si vzpomene. Vzcnost je odrazem faktu, e
hranice produknch monost omezuje nai ivotn rove.
(Str. 29)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Trn ekonomika je komplikovan mechanismus k neuvdoml
koordinaci lid, innost a firem prostednictvm systmu cen
a trh. Je to komunikan prostedek, kter umouje svst do
spolenho eit vdomosti a innosti milin rznorodch
jedinc. Bez centrlnho mozku e problm, kter by
nedokzal vyeit dnen nejvt pota - problm zahrnujc
miliny neznmch veliin a vztah. (Str. 38)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Kdo ovld trn ekonomiku? Kdy se podvme hloubji, vidme,
e ekonomice konec konc vldnou dva panovnci: spotebitel a
technologie. (Str. 40)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Dokonal konkurence na trhu danho statku vznik tehdy, kdy
zde psob dostaten poet firem nebo dostaten mra
soupeen k tomu, aby dn z firem nemohla ovlivnit cenu
tohoto statku. (Str. 43)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Pokud se monopoln moc - schopnost velk frimy ovlivovat cenu
na danm trhu - skuten stane ekonomicky vznamnou, pak ceny
rostou nad rove nklad a sniuj mnostv produktu, kter
spotebitel koup. Situace pli vysokch cen a pli
nzkho vstupu je charakteristickm rysem neefektivnosti,
spojen s monopoln moc. Vysok ceny znamenaj tak vysok
zisky, kter mohou bt pouity na klamnou reklamu nebo dokonce
na kupovn vlivu od zkonodrnch orgn. (Str. 44)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
I kdy otzka optimlnho rozsahu sttnch zsah nebude nikdy
vyeena, vtina lid se shodne na tom, e vlda mus
zabraovat nkterm nejhorm externalitm, kter trn
mechanismus vytv. (Str. 44)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Tsn spojen mezi vdaji a spotebou, jako je tomu u
soukromch statk, neplat pro dan a veejn statky.
Hamburger nebo vlnn svetr si kupuji jen tehdy, kdy ho chci,
ale svj dl dan na financovn obrany, vesmrnho vzkumu a
veejnho vzdlvacho systmu musm platit, i kdy o tyto
innosti vbec nestojm. (Str. 45)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Stoj n blahobyt za rizika odcizen a kehkost? Nemli
bychom obrtit ruiky hodin zpt, smrem k jednodumu a
chudimu ivotu? Nemli bychom obtovat nkolik procent svho
dchodu na to, abychom doshli bezpenjho, i kdy stle
jet specializovanho ivotnho zpsobu? To jsou opodstatnn
otzky, kter dnes uvliv lid kladou. A na n odpovme
jakkoli, mli bychom si bt vdomi jedn zsadn skutenosti:
Nae souasn ivotn rove spov do znan mry na
ekonomickm du, kter podporuje velkou specializaci a dlbu
prce. Otoit kolo asu zpt k dvjmu, mn
specializovanmu zpsobu ivota by nevyhnuteln znamenalo
snit nae reln dchody. (Str. 49)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Kdy umte mit to, o em mluvte, a vyjdit to sly,
pak o tom nco vte; kdy to neumte mit, kdy to neumte
vyjdit seln, je vae poznn skrovn a neuspokojiv
povahy; me to bt potek vdn, ale st jste se ve
vaich mylenkch dopracovali na vdeck stupe poznn.
(Str. 102)
		-- Kelvin
%
Jednm z nejzajmavjch aktiv, kter domcnosti vlastn,
jsou obyejn akcie. Tyto vrtoiv cenn papry hraj roli
v kadodennch dramatech, ve kterch lid pes noc zskvaj a
ztrcej velk majetky. Osmdest lta demonstrovala rizika
"hran na burze". Ponaje rokem 1982 trh akci po celch 5
let neustle vzkvtal a vykzal tm 300% nrst hodnoty. Ti,
kdo mli tst nebo vizi a uloili vechna sv aktiva do
akci, zskali velk majetky. V lt 1987 doshla hodnota
akci vrcholu. Pak ale bhem jednoho dne v "ern pondl"
19. jna 1987 ztratily akcie bhem 6 hodin 22% sv hodnoty.
Tento ok trhu cennch papr se stal vmluvnm pipomenutm
rizik, kter podstupujete, kdy investujete do akci.
(Str. 248)
		-- Samuelson, Nordhaus
%
Jste-li pipraveni vzdt se veho ostatnho - studovat
vekerou historii a pozad trhu a vechny hlavn spolenosti,
jejich akcie jsou na tabuli, stejn peliv jako student
medicny studuje anatomii - jste-li schopni toto vechno
udlat a navc, mte-li chladn nervy velkho hre, est
smysl jasnovidce a odvahu lva, mte uritou nadji. (Str. 255)
		-- Baruch
%
Vtina firem skuten neusiluje o marketingovou koncepci nebo
ji nechpe, dokud k n nen okolnostmi donucena. Mohl by je
k tomu donutit kterkoliv z nsledujcch druh vvoje:
    Pokles prodeje: kdy firmy zjist, e prodej kles, podlehnou
panice a hledaj odpovdi...
    Pomal rst: pomal rst prodeje nkter firmy povede
k tomu, aby hledala nov trhy. Uvdomuje si, e potebuje odborn
znalosti o marketingu (know-how), m-li spn identifikovat,
hodnotit a vybrat nov pleitosti...
    Zmna nkupnch stereotyp: mnoh firmy operuj na trzch
charakterizovanch rychle se mncmi poadavky zkaznka. Tyto
firmy potebuj vce odbornch znalost a zkuenost
z marketingu, jestlie maj spn pokraovat v produkovn
hodnoty pro kupujc.
     Zvyujc se konkurence: spokojen firmy mohou bt nhle
napadeny mocnmi marketingovmi spolenostmi a bt pinuceny
nauit se marketingu, aby se se soupeem vyrovnaly...
     Zvyujc se vdaje na marketing: firmy zjist, e se jim
jejich vdaje na reklamu, zvyovn prodeje, odbytov przkum a
sluba zkaznkm vymykaj z ruky...
		-- Kotler
%
Firma by mla existovat proto, aby v rmci irokho okol
neho doclila. Jej specifick posln, nebo smysl, jsou
obvykle jasn od okamiku jejho vzniku
		-- Kotler
%
Posln firmy je vytveno pti prvky.
  Prvnm je historie.
  Druh prvek pedstavuj aktuln preference veden a majitel
  firem.
  Tetm prvkem, kter ovlivuje posln firmy je trn
  hospodstv. Trn prosted definuje hlavn pleitosti a
  ohroen firmy, a proto mus bt brno v vahu.
  tvrtm prvkem jsou zdroje firmy, urujc, kter posln jsou
  mon.
  A konen firma by mla pi formulovn svho posln vychzet
  ze svch zetelnch kompetenc.
		-- Kotler
%
Firmy proklamuj sv posln proto, aby je mohli sdlet se
svmi manaery, zamstnanci a v mnoha ppadech i se svmi
zkaznky a ostatn veejnost. Dobe zpracovan posln vytv
u zamstnanc pocit sounleitosti se smyslem, zamenm a
pleitostmi firmy. Prohlen firmy o jejm posln funguje
jako "neviditeln ruka", kter vede geograficky rozptlen
zamstnance k tomu, aby pracovali samostatn a pitom kolektivn
smrem k realizovn cl.
		-- Kotler
%
Prohlen o posln by mlo vymezit hlavn konkurenn
oblasti, ve kterch bude firma operovat.
Odvtvov oblast: Rozsah odvtv, kter bude firma brt
v vahu.
Oblast trnho segmentu: Typ trhu, nebo zkaznk, kter bude
firma obsluhovat.
Vertikln oblast: Stupe, po kter si bude firma sama vyrbt
potebn dodvky pro vlastn potebu.
Geografick oblast: Rozsah oblast, zem, nebo skupin zem, kde
bude firma operovat.
		-- Kotler
%
Finann manaer je postaven ped dva zkladn problmy. Za
prv, kolik by mla firma investovat a do jakch konkrtnch
aktiv by mla investovat? Za druh, jakm zpsobem by si mla
opatit hotovost, kterou investice vyaduje? Odpov na prvn
otzku je investinm neboli kapitlov rozpotovm rozhodnutm
firmy. Odpov na druhou otzku je finannm rozhodnutm.
Finann manaer usiluje o nalezen takovch een, kter
povedou k co mon nejlep pozici akcion firmy.
		-- Brealey,Myers
%
Tajemstv spchu ve financch je zvyovn hodnoty. Je to
sice jednoduch tvrzen, ale nepli uiten. Je to tot, jako
kdybychom investorovi na trhu cennch papr radili "kupuj levn,
prodvej draho". Problm je jak to udlat. Mon existuje nkolik
obor, kter si lze sestudovat v uebnici a pak "jt rovnou na
vc". Sprva financ k nim vak nepat. To je tak dvod, pro
se vyplat finance peliv studovat.
		-- Brealey,Myers
%
Finann manaer se neme vyhnout stetu s asem a
nejistotou. Firmy maj asto pleitost investovat do aktiv,
kter v krtkm obdob nemohou sama sebe zaplatit a kter
vystavuj firmu a jej akcione znanmu riziku. Investice,
pokud k n dojde, bude muset bt financovna dluhem, kter neme
bt pln splacen teba i po mnoho let. Firma ped podobnou volbou
neme utci - nkdo mus rozhodnout, zda dan pleitost
pinese vce, ne kolik stoj, a zda je dal dluhov bemeno
nosn.
		-- Brealey,Myers
%
Manaei nepotebuj vdt nic o osobnm vkusu akcion a
nemli by brt ani ohled na svj vlastn vkus. Jejich lohou je
maximalizovat istou souasnou hodnotu. Pokud jsou v tomto ohledu
spn, mohou si bt jisti, e jednali v nejlepm zjmu
akcion... Jak tedy me finann manaer pomoci akcionm
firmy? Zvyovnm trn hodnoty vkladu kadho akcione firmy.
Cesta, jak toho doshnout, je chopit se vech investinch
pleitost, kter maj kladnou istou souasnou hodnotu.
		-- Brealey,Myers
%
Nkter spolenosti pouvaj pi investinm rozhodovn
metodu nvratnosti. Jinmi slovy, pijmaj pouze takov
projekty, kter vrt poten investici bhem urenho obdob.
Nvratnost je pravidlo ad hoc. Nevm si poad, v jakm
hotovostn toky bhem obdob nvratnosti pichzej a hotovostn
toky, kter pijdou a po tomto obdob, ignoruje pln. ...
Skutenost, e manaei mluv o obdob nvratnosti projektu,
neznamen, e se pravidlem nvratnosti d ve svch
rozhodnutch. Pesto nkte manaei pi posuzovn investic
nvratnost pouvaj. Pro se spolhaj na tak hrub zjednoduen
koncept je zhadou.
		-- Brealey,Myers
%
Nklady zdroj mohou bt pro investin rozhodovn dleit,
dokonce i kdy dn penze nemn majitele. Pedpokldejme
napklad, e nov pracovn postup vyaduje pout pdu, kter by
jinak mohla bt prodna za 100 tisc dolar. Tento zdroj nen
zdarma: m alternativn nklad, co jsou penze, kter spolenost
mohla zskat, kdyby byl projekt zamtnut a pda prodna nebo
pouita k jinmu vrobnmu elu.
		-- Brealey,Myers
%
Tm kad velk korporace vede dva oddlen okruhy
etnictv, jeden pro sv akcione a druh pro vnitn vnosovou
slubu (IRS). Je bnou prax pouvat metodu linernho
odpisovn v etnictv pro akcione a metodu urychlenho
odpisovn pro daov ely. IRS proti tomu nic nenamt, a vede
to tud k tomu, e vykazovan vdlky firmy jsou vy, ne
kdyby bylo urychlen odpisovn pouvno veobecn. Mezi
etnictvm pro daov ely a etnictvm pro akcione je mnoho
dalch rozdl... Pi tvorb kapitlovho rozpotu jsou
relevantn jedin knihy veden pro daov ely, kdeto pro
analytika vn firmy jsou dostupn pouze etn knihy veden pro
akcione.
		-- Brealey,Myers
%
Kad firma, kter vlastn pota, se stetv s mnoha nvrhy
na jeho vyuit. Nedvno instalovan potae mvaj obvykle
pebytenou kapacitu, a protoe momentln mezn nklad na jejich
vyuit se jev zanedbateln, veden podniku asto podporuje
jejich dal vyuit. Dve i pozdji vak vyten zazen
doshne bodu, kdy veden mus bu ukonit to vyuit, kter dve
podporovalo, anebo investovat do dalho potae, akoli je to o
nkolik let dve, ne se pvodn plnovalo. Takovm problmm se
lze vyhnout, jestlie je za vyuit voln kapacity stanoven dn
poplatek.
		-- Brealey,Myers
%
Organizace znamen mnohem vc ne pouh rozdlen operac
v podniku podle jednotlivch druh prce a oddlen. elem
organizace je definovat pravomoc a odpovdnost ve prospch co
nejlep realizace strategie veden a k dosaen cl veden.
(Str. 62)
		-- Mizuno
%
Kad osoba v rmci organizace podniku mus podvat zprvy
svmu nejblimu nadzenmu a nikoliv skupin lid. Souasn
by ml kad pesn vdt, kdo mu m podat zprvu a komu m
zprvu podat on sm. (Str. 62)
		-- Mizuno
%
Pravomoc a odpovdnosti vrcholovho a stednho veden by mly
bt stanoveny jasn a psemnou formou. Odpovdnosti mus bt
vdy doprovzeny uritou pravomoc. Pravomoc a odpovdnost zde
znamenaj, do jak mry si mohou jednotliv osoby klst
poadavky vi jinm osobm v rmci podniku. (Str. 62)
		-- Mizuno
%
Nkter podniky maj nkolik mezistup mezi vedoucmi
oddlen a editeli odbor, jako jsou asistent vedoucho
oddlen, zstupce vedoucho oddlen a vkonn vedouc
oddlen. Jestlie asistent vedoucho oddlen je odpovdn za
uritou st prce vedoucho oddlen, jeho odpovdnosti
a rozsah jeho pravomoc mus bt stanoveny psemnou formou.
Tmto zpsobem kad v oddlen bude pesn vdt, jakou
zprvu m podat. Jestlie vak naopak asistent vedoucho
oddlen nem de facto pro urit oblasti dnou pravomoc, ale
pracuje pouze jako podzen vedoucho oddlen, lze z tto
skutenosti vyvodit, e ostatn lid v oddlen mohou podvat
sv zprvy vedoucmu oddlen pmo a dit se jeho pokyny.
(Str. 62)
		-- Mizuno
%
Abyste znali el kad funkce a vdli, kdo ji m vykonvat,
je nutn definovat 5 W a 1 H (WHO - kdo, WHAT - co, WHERE
- kde, WHEN - kdy, WHY - pro a HOW - jak).
Aby byla funkce vykonvna sprvn a inn, muste odpovdt
na kad z 5W a 1H.
1. Pro: Pro se poaduje tato funkce?
2. Co: eho se m na zklad tto funkce doshnout?
3. Kde: Kde se m tato funkce vyskytovat (ve kterm kroku
kompletnho postupu)?
4. Kdy: Kdy se m tato funkce realizovat?
5. Kdo: Kdo za to zodpovd?
6. Jak: Jak to bude provedeno? (Str. 65,67)
		-- Mizuno
%
elem przkumu trhu je zskat daje, kter vm maj pomoci
rozhodnout o nsledujcm:
1. Co prodvat: Zahrnuje zjitn prodejnosti vrobku, hledn
cest ke zlepen vrobku, testovn vrobk, diverzifikaci
vrobk, przkum balen a stanoven spotebitelskch
preferenc, studium konkurennch vrobk a rozhodnut o cen.
2. Kde prodvat: Zahrnuje alokaci trh a rozhodnut, jak
rozshl prodejn s je poteba.
3. Komu prodvat: Zahrnuje przkum kupn sly spotebitel,
typ zkaznk, jejich kupn nvyky a rove poptvky.
4. Jak prodvat
5. Kdy prodvat. (Str. 171)
		-- Mizuno
%
Nejdleitj pi stanoven cl je definovat to, eho se
podnik sna doshnout. To znamen, e muste mt dokonal
znalosti o tom, jak je souasn situace v podniku, muste
vdt, kterm smrem se podnik chce ubrat, a muste bt
schopni stanovit vhodn cle. V mnoha ppadech jsou cle
stanoveny vynucen zven, ani by se vnovala pozornost
pedpokladm. Vsledkem je dlouhodob pln, kter nem dn
reln zklad a ani nevykazuje reln chpn toho, jak
ovlivnit rzn vnj faktory (napklad diskontn sazby,
smnn kursy a ceny zbo), kter mohou ovlivnit pokrok smrem
k dosaenm clm. (Str. 108)
		-- Mizuno
%
Bn cle u nesta pro podniky, kter si pej dostat se
kupedu v tvrdm obchodnm klimatu. V souasn dob je poteba
usilovat o odvn cle. Mus vak existovat alespo 70%
pravdpodobnost, e takovch cl bude dosaeno, jestlie se
nae sil nem ukzat jako marn. Souasn je dleit
neupadnout do vlastn pasti: myslet si, e jste doshli
vysokho cle jednodue proto, e jste si takov cl
stanovili. (Str. 109)
		-- Mizuno
%
Zajiovn jakosti se stalo daleko ir zleitost, kter
sah od projednvn stnost a kontrolnch postup ke
zdokonalen proces a udren navrhovan jakosti konstrukce.
Aplikuje se na distribuci vrobk, nvody k pouit a
propagan materily, drbu a opravsk sluby a na
likvidaci vetn sbru recyklace. Ostatn oblasti zahrnuj
vyjasnn strategie jakosti, zen jakosti, zen systmu
zajiovn jakosti a dal formy asti vrcholovho a
stednho veden, jako i rostouc ast dlnk u vrobn
linky na innostech krouku zen jakosti zamench na
proces dalch zdokonalen. (Str. 296)
		-- Mizuno
%
Jakost se nezdrazuje jako hlavn podnikov zjem, co m za
nsledek nedostatek vdom jakosti mezi zamstnanci a vede to
k podkopvn innost krouk zen jakosti a pokus o
zen strategie. Zajm-li se veden pli o zvyovn
prodeje, a tm i zisk, neaplikuje strategick zen na nic
jinho. To lze sotva nazvat zenm jakosti. Krouky zen
jakosti se rovn asto patn chpou pouze jako fra pro
zavdn zlepen a hodnot se podle toho, kolik pinesou
zlepen a kolik penz podniku uet. Ignoruje se dleitj
el krouku zen jakosti - vchova bystrch a aktivnch
dlnk, kte jsou hrdi na to, co dlaj a kte dkladn
rozumj sv prci. (Str. 299)
		-- Mizuno
%
Je teba prostudovat, jak lze systematitji aplikovat zen
jakosti na nehmotn innosti, kter bvaj z zen jakosti
zcela vyloueny. Zahrnuj sluby, prodej, vzkum a vvoj
novho vrobku a nov technologie (vetn vvoje potaovch
systm). Protoe tyto innosti se obtn organizuj a
integruj, podniky na n jen pomalu aplikuj zsady zen
jakosti, ale poteba existuje. (Str. 300)
		-- Mizuno
%
Produktivita je pomr mezi vstupnmi hodnotami organizace
(zbo a sluby) a vstupnmi hodnotami organizace (lid,
kapitl, materil a energie). Produktivita se zvyuje, kdy
organizace nachz nov zpsoby, jak pi vrob svch
vstupnch hodnot vyuvat co nejmn zdroj. Zlepovn
produktivity je nezbytnm pedpokladem pro dlouhodobou
spnost. (Str. 21)
		-- Werther, Davis
%
Personln oddlen vznikne obvykle tehdy, kdy se stanou
innosti v personln oblasti pro ostatn oddlen
v organizaci pt. Za dan situace jsou obvykle oekvan
vhody oddlen vy ne nklady na jeho zzen a provoz. Do
t doby mus spravovat innosti v personln oblasti bu
samotn vedouc, nebo poven podzen. (Str. 26)
		-- Werther, Davis
%
Soust procesu udrovn a zachovvn efektivn pracovn
sly je jej odmovn. Zamstnanci mus dostvat dnou mzdu
i dn plat podle sv produktivity. Pokud je odmna pli
nzk, je pravdpodobn, e dojde k fluktuaci a k dalm
problmm v oblasti zamstnaneckch vztah. Kdy je odmovn
pli vysok, me dojt k tomu, e spolenost pestane bt
na trhu konkurenceschopn. Modern management odmovn se
neomezuje pouze na vplaty. Stle dleitj slokou
kompenzanch dvek se stvaj rzn vhody, jejich rove
mus bt, pokud si chce spolenost udret zamstnance a pitom
zstat konkurenceschopn, pimen produktivit pracujcch.
Organizace zrove mus chrnit sv zamstnance ped rizikem
povoln. (Str. 36)
		-- Werther, Davis
%
Udrovat efektivn pracovn slu, to nen jen zajitn platu,
vhod a bezpench pracovnch podmnek. Zamstnanci mus bt
motivovni. Osobn problmy a problmy spojen s prac mohou
vst ke krizm zamstnanc a k jejich poteb poradit se i
bt pokrn. Zde opt mohou odbornci poskytnout efektivn
programy i pesn rady ostatnm vedoucm. Aby byla udrena
spokojenost zamstnanc a produktivita organizace, je teba se
zamstnanci komunikovat a o vem je informovat. (Str. 37)
		-- Werther, Davis
%
Personln management je managementem lid. Lidsk vznam a
dstojnost by nemly bt vzhledem k elnosti ignorovny.
spn organizace me rst a prosperovat jedin tehdy, kdy
vnuje dostatenou pozornost potebm svch zamstnanc.
(Str. 40)
		-- Werther, Davis
%
Lid, kte tou splnit vysok poadavky, dlaj pro to
obvykle maximum, pokud vak pracuj na mst, kter je
zaloeno na uritch dimenzch. Mezi n pat:
- nezvislost - odpovdnost za prci,
- mnohostrannost - vyuit rozdlnch znalost a schopnost,
- uren kol - vykonvat vdy urit celek,
- zptn kontrola - informace o vkonnosti.
Do tohoto vtu by mla bt jet doplnna informace o vznamu
dan prce, protoe lid maj rdi pocit, e jejich prce m
urit vznam pro ostatn lidi v organizaci i mimo ni.
(Str. 157)
		-- Werther, Davis
%
Kdy pracovnk vykonv identifikovateln soubor kol,
pispv to ke zven uspokojen z vykonan prce. Vdom, e
vykonan prce je pro nkoho v organizaci nebo mimo ni
dleit, vede k tomu, e dan prce m pro jejho
vykonavatele urit smysl. Zv se t jeho osobn pocit
dleitosti, protoe takov pracovnk v, e ostatn jsou
zvisl na tom, co on udl. Ve vtin ppad pispv
splnn tto podmnky i ke zven hrdosti, odpovdnosti,
motivace, uspokojen pracovnka a ke zlepen jeho pracovnho
vkonu. (Str. 158)
		-- Werther, Davis
%
Zsada vyuvn vnitnch zdroj smuje k tomu, aby voln
pracovn pleitost byla vdy v prvn ad nabdnuta
souasnm zamstnancm. Dky tto zsad m kad zamstnanec
krom pracovn jistoty zajitnou i monost pracovnho
postupu. Tato metoda tak pispv ke zlepen morlky
zamstnanc a pro budoucnost m vznam v tom, e pitahuje
zjemce o prci a pomh organizaci udret souasn
zamstnance. (Str. 172)
		-- Werther, Davis
%
Pracovn inzert
Kdy hodnotte celkov dojem a formu inzertu, sami sebe se
zeptejte, zdali dan inzert vzbuzuje zjem - a to jak sm o
sob, tak i ve srovnn s ostatnmi inzerty, kter nabzej
voln pracovn msta.
Pamatujte na to, e se snate pesvdit kvalifikovan
uchazee, aby se pihlsili... Urit se snate zdraznit
finann i ostatn vhody danho zamstnn a zrove
dostaten pesn vymezte poadavky pro danou prci a pracovn
povinnosti, abyste vylouili kandidty, kte by nebyli zcela
sprvn... (Str. 181)
		-- Werther, Davis
%
Organizace mus vst jednotlivce po cest pracovnho postupu,
aby rozvinula... schopnosti nezbytn pro zamstnance
nejrznjch profes a rovn. (Str. 303)
		-- Walker
%
spn vedouc se spolh na sv podzen, kte pispvaj
k jeho lepmu vkonu. Podzen mohou mt vysoce
specializovan znalosti nebo dovednosti, kterm se od nich
me vedouc nauit. Anebo hraj klovou lohu v tom, e
pomhaj vedoucm dosahovat dobrho vkonu. V obou ppadech
jsou tito podzen nazvn klovmi podzenmi. Jsou
loajln a oddan svmu fovi. Shromauj a pedvaj mu
informace, nabzej dovednosti, kter dopln schopnosti
samotnho vedoucho, a nesobecky pracuj na jeho pracovnm
postupu. Kdy je jejich vedouc poven a zsk dleitou
pravomoc, kter pome rozvinout jejich pracovn postup,
posouvaj se na ebku i oni. Tito lid pispvaj svou
tmovou prac, motivac a oddanost k plnn kol
personlnho oddlen. Kdy vak vedouc od firmy odchz a
bere s sebou i sv podzen, me bt dopad katastrofln.
(Str. 319)
		-- Werther, Davis
%
Kdy zamstnanec roziuje sv schopnosti, pispv k plnn
cl organizace. Nap. zpis do kursu odborn ppravy,
nvtva jinch kurs, doplovn vysokokolskho vzdln
nebo hledn novch pracovnch kol mohou pispt k rstu
zamstnance. Tyto monosti rstu napomhaj k plnn cl
personlnho oddlen - vyvinout systm nahrazovn pracovnk
z vlastnch zdroj a cl pracovnho postupu jednotlivce.
(Str. 320)
		-- Werther, Davis
%
Pracovn postup jsou vechna zamstnn, kter lovk za svj
ivot vykonv. Pro nkter lidi jsou tato zamstnn soust
peliv pipravenho plnu. U jinch je to pouze otzka
tst. Pouh naplnovn vak jet nezaru spch
pracovnho postupu. Vznamnou roli zde hraje vynikajc vkon,
zkuenosti, vzdln a sten i tst. Kdy se ale lid
spolhaj pedevm na tst, jsou jen zdka pipraveni na
pleitost pracovnho postupu, kter se objev. spn lid
si uruj sv pracovn cle a plny a sna se je uskuteovat.
(Str. 304)
		-- Werther, Davis
%
Odmna je to, co zamstnanci dostvaj vmnou za svou prci.
Management tto klov oblasti napomh organizaci zskvat a
udret si produktivn pracovn slu. Bez pimen odmny
souasn zamstnanci pravdpodobn odejdou a nov se budou jen
tko zskvat. (Str. 364)
		-- Werther, Davis
%
Stimulan odmny a systmy podl jsou jednm z postup
odmovn, kter odmuje konkrtn vsledky. Stimulan
systmy spojuj odmovn a pracovn vkon, jeliko
zamstnanec je skuten odmovn za sv pracovn vsledky
a ne za sv postaven nebo odpracovan hodiny. Stimulan
odmny mohou bt udleny cel skupin, ale vtinou odmuj
vkon jednotlivce. (Str. 390)
		-- Werther, Davis
%
Stimulan systmy postupnho pidlovn akci pidluj
vedoucm pracovnkm akcie pro obdob nkolika let. Pracovnci
jsou takto motivovni k tomu, aby u firmy zstali, dokud
nebudou pslun poet akci vlastnit, a zrove je tmto
zpsobem uvdna do vzjemnho vztahu hodnota pidlench
akci a dlouhodobch vkon vedoucch pracovnk. (Str. 400)
		-- Werther, Davis
%
Pznivmi daovmi opatenmi je zamstnancm umonno
zskvat vtinu socilnch vhod nezdann a zamstnavatelm
pak odest vdaje na sociln vhody pro jejich pracovnky
z dan jako bn obchodn nklady. Vsledkem je rychl
roziovn systm napmho odmovn. (Str. 416)
		-- Werther, Davis
%
Kvalita pracovnho ivota (quality of work life - QWL). QWL
znamen: mt dobr nadzen, dobr pracovn podmnky, dobr
plat a sociln vhody, a zajmavou, podntnou a uitenou
prci. Vysok QWL lze doshnout filosofi zamstnaneckch
vztah, podporujcch vyuit sil o dosaen QWL,
systematickmi pokusy organizace dt pracovnkm vt monost
ovlivovat svou prci a pispvat k celkov efektivit
organizace.
Bohuel a pli asto usiluj zamstnavatel jen o prci
svch zamstnanc a nevyuvaj jejich npad. (Str. 478)
		-- Werther, Davis
%
Kvalitativn krouek je mal skupinka zamstnanc ze stejn
oblasti, jej lenov se pravideln schzej se svmi
nadzenmi, aby vybrali a eili pracovn problmy. Dv
dlnkm monost astnit se rozhodovn o zleitostech,
kter se jich bezprostedn dotkaj. (Str. 495)
		-- Werther, Davis
%
Kvalifikan program firmy IBM: "spch spolenosti IBM je
v pmm vztahu ke schopnostem a kvalifikaci jejch zamstnanc.
Zlepovn tchto schopnost a kvalifikace je hlavnm clem
spolenosti a zodpovdnost za jeho uskuteovn m kad len
veden. Neustl sebezdokonalovn zamstnanc je pro
organizaci IBM stejn dleit jako technick novinka nebo
vyvinut novho vrobku. IBM uplatuje politiku otevench
dve - zamstnanci mohou svobodn vstoupit do kancele
kterhokoli vedoucho pracovnka a svit se mu se svmi
problmy. Veden podniku vak zjistilo, e se vtina
zamstnanc ostch chodit se svmi problmy za fem svho
fa. Proto opoutj personln odbornci i ostatn vedouc
sv kancele a chod mezi zamstnance, aby se dozvdli o
existujcch problmech." (Str. 502)
		-- Werther, Davis
%
Informace jsou motorem, kter organizaci pohn. Informace o
podniku, jeho okol, vrobcch a slubch a o jeho lidech jsou
pro zamstnance i vedouc pracovnky zkladnmi informacemi.
Bez tchto informac nemohou vedouc pijmat sprvn
rozhodnut, tkajc se trh a zdroj, pedevm zdroj
personlnch. Nedostaten informace mohou vyvolat
u zamstnanc stres a nespokojenost. Veobecn poteba
informovanosti se pln pomoc podnikovho komunikanho
systmu. (Str. 503)
		-- Werther, Davis
%
Program firmy IBM se nazv "Mluvte hlasitji!". Vyuv
dvrnch formul ve form oblek. Na vnitn stran vypln
zamstnanec adresu a dle pe stnost, nzor nebo dotaz.
Kdy oblku dostane poven pracovnk, st s adresou se
odstran a cel zleitost se proet. Odpov se pak zale
v oblce zamstnanci dom. Jmno toho, kdo formul poslal, zn
pouze tento poven pracovnk. Neuvede-li zamstnanec jmno a
adresu, me bt cel zleitost i jej een publikovna
v podnikovch novinch. Nen-li zamstnanec s odpovd spokojen,
dohodne se mu schzka s vedoucm pracovnkem hlavnho veden
bez ohledu na to, ve kter poboce zamstnanec pracuje.
(Str. 510)
		-- Werther, Davis
%
Lep pedstava o sob samm vede k lepm vkonm. k se:
"Budete tm lovkem, kterho v sob vidte." (Str. 517)
		-- Werther, Davis
%
Snad nejvtm problmem podnikov komunikace je vytvoen
innho toku informac zdola. Vnitropodnikov postupy
podvn stnost, diskusn krouky, systmy pedkldn
nvrh a przkum mnn se zptnou vazbou pat k bn
uvanm nstrojm. (Str. 525)
		-- Werther, Davis
%
Potebujeme pravidla, na jejich zklad by lid byli
odmovni spe za vkon ne za postaven - takov, e za
deset let budeme moci zcela bn platit prvotdnho
odbornka lpe ne manaera, jemu je podzen - prv tak,
jako platme fotbalovou hvzdu lpe ne koue mustva.
(Str. 78)
		-- Drucker
%
Je teba si uvdomit, e jak povinnost podzenho, tak i
v jeho vlastnm zjmu je uinit svho fa natolik efektivnm a
spnm, jak je jen mono. Nejlepm receptem na osobn
spch i nadle zstv pracovat pro fa, kter to nkam
dothne. Prvnm doporuenm tedy je - pinejmenm jednou za
rok - vyhledat svho fa a zeptat se jej: "Co z toho, co j a
moji lid dlme, vm ve va prci pomh? Co z toho, co
dlme, vs brzd a ztuje vm ivot?" (Str. 80)
		-- Drucker
%
Nikdy nevystavujte svho fa pekvapenm. kolem podzenho
je fa ped pekvapenmi chrnit - dokonce i ped pjemnmi
pekvapenmi (pokud takov vbec existuj). Bt vystaven
pekvapen v organizaci, za ni lovk nese odpovdnost,
pin pokoen, a to pokoen obvykle veejn. Rzn fov
vyaduj i rzn upozornn na mon pekvapen. Ale vichni
fov potebuj ochranu ped pekvapenmi. Jinak nebudou
podzenm dvovat - a budou k tomu mt dobr dvod.
(Str. 82)
		-- Drucker
%
Zmna nvyk a chovn vyaduje zmnu sytmu uznn a odmn.
Jak vme ji cel stolet, lid v organizacch maj sklon
opakovat jednn, za n byli ocenni a odmnni. V okamiku,
kdy se lidem v organizaci dostane uznn - napklad tm, e
budou podni, aby sv kolegy seznmili s tajemstvm
vlastnho spchu pi dosahovn doucch vsledk -, budou
se chovat tak, aby se jim uznn dostvalo i nadle. Ve
chvli, kdy si uvdom, e organizace odmuje sprvn
chovn, akceptuj je. (Str. 95)
		-- Drucker
%
Sniovat poty zamstnanc, abychom omezili nklady, znamen
zapahat kon za vz. Jedin monost jak snit nklady je
restrukturovat prci. Vsledkem toho pak bude redukce potu
lid, kte jsou nezbytn k vykonvn urit prce. Redukce
mon daleko drastitj ne to nejradiklnj sniovn
potu pracovnk. Tlaku nklad by se rozhodn mlo vdy
vyut jako pleitost k novmu promylen a novmu
uspodn innost. (Str. 96)
		-- Drucker
%
Sniujeme-li pouze nklady, ani bychom zavdli adekvtn
prevenci nklad, lze zaruit, e bhem nkolika ptch let
budou nae nklady opt nadmrn, protoe nklady nikdy samy
neklesaj. (Str. 98)
		-- Drucker
%
Dnes ji vtina z ns z vlastn zkuenosti v, e zbavit se
pebytenho tuku prostednictvm diety je mnohem obtnj
ne jej v prv ad vbec nenabrat. Nadmrn nklady
pedstavuj pebyten tuk. Sniovn nklad se jen zdka
setkv s nadenou podporou zamstnanc samch: koneckonc
znamen vysazovn lid z prce. Bez aktivn asti zamstnanc
vak nen snadn realizovat dn z opaten nezbytnch
k efektivn kontrole nklad. Zamstnanci vd, kde je
pebyten tuk. Vd tak, e nzk a kontrolovan nklady
znamenaj lep a jistj pracovn msta. Znan rozshlej
omezovn nklad ns teprve oekv, zejmna ve velkch
organizacch. (Str. 99)
		-- Drucker
%
Tm nejdleitjm z velkch marketingovch pouen pro
vysoce konkuren 90. lta by mohlo bt to, e kupovn si
zkaznk neinkuje. ... ve snaze rychle se prosadit na
americkm trhu la jist spolenost s cenou vozu pli nzko.
Vsledkem toho bylo, e nemla dostaten zisky, je by mohla
reinvestovat do reklamy, servisu, dealer a zdokonalovn auta
samho. (Str. 103)
		-- Drucker
%
Jestlie kles podl odvtv i podniku na novch zkazncch,
dve i pozdji vdy poklesne i celkov poet jeho zkaznk
a zmen se jeho zkaznick zkladna. V t dob se odvtv i
podnik dostv do vnch obt. (Str. 105)
		-- Drucker
%
Dosahovat mimodn vkonnosti znamenalo po celch 100 let bt
nejvt v pslunm odvtv. Dosahovat mimodn vkonnosti
bude ode dneka stle vce znamenat mt sprvnou velikost. A
ve vtin oblast to bude znamenat mt stedn velikost.
Pesun tit ekonomiky od velkho ke stednmu podniku
pedstavuje radikln zvrat trendu, jen dominoval vem
rozvinutm ekonomikm dle ne stolet. Le ekonomov,
politikov a sdlovac prostedky tento trend dosud ignoruj.
Jednm z dsledk toho je, e udren konkurenceschopnosti i
pi znan velikosti se rychle stv novm kolem a novou
vzvou pro podnikov veden. (Str. 110)
		-- Drucker
%
Stovku let platil axim, e vzkum a vvoj mus bt
samostatnou funkc a tvarem, jen se osamocen vnuje vlastn
vdeck a technick prci. Dnes vak spn inovace ve
farmaceutickm prmyslu a v oboru pota - a v dalch
oblastech - produkuj mezifunkn tmy sdruujc lidi
s marketigovou, vrobn a finann specializac, kte se
vzkumn prce astn od samho potku.
Vtina spolenost dosud v, e m vce inovace - a je to
vrobek nebo sluba - vyhovuje tomu, co zkaznk ji dl, tm
spnj bude na trhu. Domnvaj se, e poteba zkaznka
kupovat nov nkladn zazen by mla bt minimalizovna.
Tento pstup se ovem stv receptem na nespch. (Str. 112)
		-- Drucker
%
M tradin vzkumn laborato jet njak smysl? Je zaloena
na pedpokladu, e vekerou technologii, kterou podnik
potebuje, lze vyprodukovat ve vlastn laboratoi a e,
obrcen, vtinu toho, co laborato vyprodukuje, me podnik
vhodn vyut. Toto u prost neplat - do t mry, e
William Miller, nejvznanj organiztor vzkumu ve
Spojench sttech a editel Stanford Research Institute,
tvrd, e "prvotdn laborato je pli produktivn na to,
aby mohla patit jedin firm, a je to kterkoli". (Str. 114)
		-- Drucker
%
Kad nov vrobek, vrobn postup i sluba zanaj
zastarvat ode dne, kdy jejich vnosy poprv poklesnou na
rove nklad. To, e vy sami budete tm, kdo se o
zastarvn vrobku, vrobnho postupu i sluby piin, tak
pedstavuje jedin zpsob jak v tom zabrnit konkurenci.
(Str. 116)
		-- Drucker
%
M-li vzkum pinet vsledky, je lpe zapomenout na dlen
vzkumu na "ist" a "aplikovan", kter je plodem 19. stolet.
Me bt snad jet eln v univerzitnm prosted, ale
v prmyslu nem dn smysl, nen-li pmo kodliv. (Str. 116)
		-- Drucker
%
Fyzika, chemie, biologie, matematika, ekonomie atd. nejsou
v efektivnm vzkumu "vdnmi obory". Pedstavuj nstroje.
Samozejm to neznamen, e efektivn vzkum vyaduje
univerzlnho gnia. I ten nejskvlej fyzik i chemik dnes
zn jen nepatrn cpek svho vlastnho oboru. Efektivn vzkum
ovem vyaduje, aby vedouc projektu nebo editel vzkumu vdl
kdy, jak a kterho odbornka do projektu zapojit. (Str. 117)
		-- Drucker
%
Vzkum neznamen pouze jedin sil - jde o ti smry:
zdokonalovn, zenou evoluci a inovace. Jsou to smry
komplementrn, ale zcela rozdln. (Str. 117)
		-- Drucker
%
Mite vysoko! Triviln pravy jsou obvykle stejn nron a
vyvolvaj stejn siln odpor jako fundamentln zmny. spn
vzkum si klade otzku: "Dokeme-li to, pinese to do ivota
i podnikn naeho zkaznka skutenou zmnu?" (Str. 118)
		-- Drucker
%
Efektivn vzkum vyaduje jak dlouhodob, tak i krtkodob
vsledky. Potebn sil je pli velk na to, aby mohlo bt
uspokojeno vsledky pouze krtkodobmi. Krtkodob vsledky
mus pedstavovat tak krok v nepetritm a dlouhodobm
procesu. Potebnou rovnovhu bv obtn urit. Ale obvykle
j lze doshnout retrospektivn analzou. (Str. 118)
		-- Drucker
%
Vzkum je samostatnou prac, nepedstavuje vak samostatnou
funkci. Vvoj - pevod vsledk vzkumu do novch vrobk,
vrobnch postup a slueb, je lze vyrbt, prodvat, dodvat
a poskytovat - mus jt ruku v ruce s vzkumem. A vroba,
marketing a servis ovlivuj vzkum od samho potku, stejn
jako vsledky vzkumu naopak ovlivuj je. (Str. 119)
		-- Drucker
%
Efektivn vzkum vyaduje organizovan opoutn - nejen
vrobk, vrobnch postup a slueb, ale tak vzkumnch
projekt. Kad vrobek, vrobn postup, sluba a vzkumn
projekt mus bt vdy po nkolika letech podrobeny
existennmu soudu: pustili bychom se znovu do tohoto vrobku,
postupu, sluby i vzkumnho projektu, kdybychom vdli to,
co vme dnes? (Str. 119)
		-- Drucker
%
Ti osvden vodtka, kdy jakkoli projekt ukonit:
Za prv, kdy nedochz k dalm vznamnm zdokonalenm. Za
druh, kdy proces zen evoluce ji nepin dn nov
vrobky, vrobn postupy, trhy i aplikan oblasti. Za tet,
kdy dlouh lta vzkumu pinej pouze "zajmav vsledky".
(Str. 119)
		-- Drucker
%
Zatmco ppadm mergingu a koup podnik, otzkm dovoz a
vvoz se pravideln dostv znan publicity, podnikatelskm
aliancm pak jen zdka.
Aliance vech druh jsou stle bnj, zvlt v podnikn
se zahraninmi partnery: joint ventures, meninov asti
(zejmna vzjemn asti, kdy kad z partner vlastn stejn
podl akci druhho partnera), vzkumn a marketingov dohody,
smlouvy o vmn licenc a znalost, syndikty atd. Tento
trend k uzavrn alianc pravdpodobn jet zesl - na jeho
dynamiku psob poteby marketingov, technologick i
personln (Str. 120)
		-- Drucker
%
Specifikovat "postmodern" tovrnu roku 1999 ji dokeme. Jej
podstata nebude mechanick, pestoe v n bude mnoho stroj.
Jej zklad bude koncepn - bude to produkt ty princip a
praktickch metod, je spolen tvo nov pstup k vrob a
vyrbn. (Str. 124)
		-- Drucker
%
etn se dnes net nijak zvlṻ velk ct. Je jim kladena
vina za vechny choroby, je suuj zpracovatelsk prmysl ve
Spojench sttech. Ale etn se budou smt naposled.
V tovrn roku 1999 bude vrobn etnictv hrt pravdpodobn
vt roli ne kdykoli pedtm. Ale potat se bude jinak.
Nov vrobn etnictv, je bychom mohli mnohem vstinji
nazvat "ekonomi vroby", se svmi zkladnmi koncepty
radikln li od tradinho provoznho etnictv. Jeho clem
je integrovat vrobu s podnikatelskou strategi. (Str. 127)
		-- Drucker
%
Bezprostedn pinou zmny a pechodu k novmu vrobnmu
etnictv byla frustrace vrobc zazen tovrn
automatizace. Jeho potenciln uivatel, lid v zvodech,
nov zazen nutn potebovali. Nebylo vak mon pesvdit
podnikov veden, aby utrcela za slicov zen stroje nebo
za roboty, je by mohly rapidn zmnit nstroje, upnac
ppravky a matrice. Pnosy automatizovanho zazen
spovaj, jak dnes vme, pedevm v omezen neproduktivnho
asu prostednictvm zven jakosti (tj. dosaen sprvnho
vkonu hned napoprv) a radiklnho zkrcen doby neinnosti
stroj, kdy pechzej od jednoho modelu i vrobku k jinmu
Takov vsledky vak provozn etnictv nepodchycuje.
(Str. 129)
		-- Drucker
%
Nejvce vzruujc a nejinovativnj prci v oblasti
managementu je dnes teba hledat v teorii etnictv, kde se
rychle formuluj nov pojmy, nov pstupy, kde svou podobu
dostv nov metodologie a dokonce i to, co bychom mohli
nazvat novou ekonomickou filozofi. A pestoe se vedou velk
spory o jednotlivosti, charakteristick rysy novho vrobnho
etnictv jsou kadm dnem stle zetelnj. (Str. 129)
		-- Drucker
%
Mzdov nklady ve vrob pedstavuj zcela jasn naprosto
chybnou mrnou jednotku. Ale - a to je nov pohled - stejn je
tomu i s dalmi prvky vroby. Novou mrnou jednotkou mus bt
as. Nklady za urit asov obdob mus bt povaovny za
fixn; neexistuj dn "variabiln" nklady. Dokonce i
materilov nklady jsou spe fixn ne variabiln, protoe
na vadnou produkci se spotebuje stejn mnostv materilu
jako na produkci dobrou. Jedinm prvkem, jen je zrove jak
variabiln, tak i regulovateln, je as, kter pslun
proces vyaduje. A "pnosem" je cokoli, co tento as zkracuje
(Str. 129)
		-- Drucker
%
Tovrna dneka je bitevn lod. Zvod roku 1999 bude jako
"flotila" sloen z modul soustednch bu kolem urit fze
vrobnho procesu, nebo kolem uritho potu blzce si
pbuznch operac. I kdy bude i nadle existovat celkov
zen, kad z modul bude mt zen tak vlastn. A kad
z nich - jako lodi ve flotile - bude manvrovateln jak
z hlediska svho postaven v celm procesu, tak i z hlediska
vztahu k ostatnm modulm. (Str. 131)
		-- Drucker
%
V tovrn roku 1999 budou muset seky a oddlen promlet,
jak informace by mly komu poskytovat a jak informace
potebuj a od koho. Znan st tchto informac se bude
it do stran a pes hranice oddlen - nikoli smrem vzhru.
Tovrna roku 1999 bude informan st.
Vichni manaei v zvod budou proto muset znt cel proces a
budou mu muset rozumt, stejn jako velitel torpdoborce mus
znt a chpat taktick pln cel flotily. V tovrn roku 1999
budou muset manaei myslet a jednat jako lenov tmu,
dbajc o vkon celku. (Str. 132)
		-- Drucker
%
Na plnou realizaci systmov koncepce ve vrob si budeme
muset jet dlouh roky pokat. Nemus vyadovat novho
Henryho Forda. Ale zcela jist bude vyadovat velice odlin
zen a velice odlin manaery. Kad manaer ve vrobnm
podniku ztka bude muset znt vrobn systm a bude mu muset
rozumt. Docela dobe bychom mohli pevzt japonsk zvyk, e
vichni nov dc pracovnci zanaj svou kariru nkolika
lety prce v zvod a ve vrobn funkci. Ve skutenosti bychom
mohli jt jet dl a poadovat, aby manaei z celho podniku
ve vrobnch funkcch rotovali bhem cel sv kariry
- podobn jako se armdn dstojnci pravideln vracej ke
slub ve zbrani. (Str. 134)
		-- Drucker
%
Tovrna 19. stolet byla nakupenm stroj. Taylorovo vdeck
zen rozbilo kadou prci na jednotliv operace a tyto
operace pak sdruilo do novch a odlinch prac. "Modern"
koncepce 20. stolet - montn linka a provozn etnictv -
definuj vkon jako souhrn operac s nejnimi nklady. dn
z novch koncepc se vak vkonem st pli nezabv. sti
jako takov mohou fakticky podvat pouze substandardn vkon.
Vsledky pin cel proces. (Str. 136)
		-- Drucker
%
Kad vrobn manaer si bude muset do 10 let osvojit a bude
muset prakticky uplatovat disciplnu, kter do vrobnho
procesu integruje engineering, veden lid a podnikovou
ekonomiku. Jen mal poet vrobnch manaer to zvld ji
dnes - pestoe si samozejm obvykle ani neuvdomuj, e
dlaj nco novho a jinho. Takov disciplna vak nebyla
dosud systematizovna a dosud se j neu ani na technickch,
ani na obchodn ekonomickch fakultch. (Str. 136)
		-- Drucker
%
Na rozdl od jinch zdroj, nap. surovinovch nebo finannch
nelze jednodue objednat zamstnance s uritou potebnou
kombinac charakteristickch znak. Lid maj cel komplexy
vlastnost, kter ovlivuj spnost personlnch rozhodnut.
Organizace se tak nkdy mus vyrovnvat i s takovmi
vlastnostmi svch zamstnanc, kter se nekryj s jejmi
poadavky. (str. 146)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Vkonnost zamstnanc se tk pedevm problmu efektivnosti.
Vtina organizac se vak tak zajm o to, jak jejich
zamstnanci hodnot podnikovou kulturu a jak maj postoje a
nzory na svou prci. (str. 146)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Mezi zamstnavateli roste pesvden, e by jejich
zamstnanci mli bt hodnoceni "zkaznky", i "klienty", a
u to ve skutenosti jsou nakupujc, dal zamstnanci,
jejich prce pmo zvis na vkonu hodnocenho kolegy, nebo
nadzen. (str. 163)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Vtina organizac provd alespo formln hodnocen vkon
pracovnk jednou ron, asto v souvislosti s vrom jeho
nstupu do pracovnho pomru. Akoli administrativn je
takovto zpsob vhodn, etnj hodnocen, provdn na zvr
prce na njakm dleitm projektu, nebo po dosaen uritch
cl, by zejm byla pesnj, nebo vkony hodnocench by
byly jet v iv pamti. (str. 166)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Me se stt, e i v ppad, e organizace vytv podmnky
ke sdlovn vsledk hodnocen vkon, manaei se mohou
ostchat je vyut. To je zvlt pravdpodobn v ppad
negativnch posudk. Jeliko vak neschopnost oznmit vsledky
hodnocen me podkopat snahu o dosaen mnoha cl
sledovanch celm hodnotcm procesem, je v zjmu personalist
postarat se o podncovn a odmovn tohoto typu komunikace.
(str. 166)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Literatura o zen mezd zpravidla varuje zamstnavatele, aby
oteven nesdlovali informace tkajc se mezd a mzdovch
systm. Jednm z dvod je podle nkolika vzkum skutenost,
e zamstnanci obvykle posuzuj mzdov systmy zkreslen.
asto maj tendenci posuzovat mzdu tch, kte vykonvaj mn
kvalifikovanou prci, jako zbyten velkou a naopak nedoceuj
mzdu tch, kte dlaj nronj prci.
Jak to m dsledky? Znt tyto informace je podstatn, protoe
rozdly ve mzdch byly vytvoeny proto, aby motivovaly
zamstnance k sil o povyovn, absolvovn zdokonalovacch
kurs a k zskvn zkuenost potebnch pro nronj
pracovn msta. Bylo tak prokzno, e dobr vle, jako
dsledek snahy jednat o mzdovch otzkch oteven, ovlivuje
spokojenost zamstnance se mzdou. (str. 615)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Nezbytnm pedpokladem kvalitnho zen je to, aby
manaei/misti mli pehled o tom, co se dje v seku
organizace, ve kterm pracuj - a to nejen v jejich
bezprostednm okol, ale tak o nkolik rovn ne.
(str. 697)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Nai zamstnanci jsou nam nejdleitjm zdrojem a manaei
jsou pmo odpovdni za jejich dal rozvoj, za jejich vkony
a za jejich celkov zabezpeen. Aby to byli schopni zajistit,
mus se mezi n vydvat a zjiovat, co si mysl o sv prci a
co by podle jejich nzoru mohlo zvit produktivitu a dt smysl
jejich sil. (str. 697)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Od manaer a mistr se oekv, e budou spoluvytvet takov
pracovn prosted, v nm se zamstnanci budou ctit uvolnn
a nebudou vhat podat o radu, vyjdit svoje obecnj
zjmy, nebo pijt se svmi npady. (str. 697)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Svch cl dosahuje organizace na zklad vytven pracovnch
kol, resp. jejich realizac: proto mus tto innosti
vnovat velkou pozornost; respektuje pitom adu aspekt:
- potebu smyslupln a pitaliv prce
- potebu srozumitelnho pracovnho kolu a zptn vazby
- potebu uritho rozhodovacho prostoru pro zamstnance
- potebu sociln opory a spoluprce na pracoviti
- potebu uznn pnosu pracovnka
- potebu seberealizace zamstnance
- potebu individualizace rozvoje zamstnance atd. (str. 861)
		-- Milkovich, Boudreau
%
M-li mzda reagovat na dosaen vsledek prce, mus dynamicky
reagovat na jeho zmnu - pozitivn i negativn. Proto mzda by
mla bt, za pedpokladu zjistitelnho vsledku prce,
pohybliv. Zvme-li mzdu uritho zamstnance, budeme mon
zklamni, oekvme-li e ten nsledn zv svj vkon.
Vtinou zjistme, e jsme zvili jenom mzdov nklady,e
jsme zdraili vrobu. Tmto zvenm se me zvit
spokojenost zamstnance, me to ovlivnit jeho stabilizaci,
poslit atraktivnost prce, ale vkonnost, produktivita se tm
vtinou nezmn. Proto kad mzdov opaten by mlo bt
realizovno s dobe promylenmi clovmi zmry, na zklad
mzdov strategie. (str. 896)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Zamstnavatel ve vtin hospodsky vysplch zem ustupuj
od pevnch mzdovch struktur a stle vce vyuvaj vhod
pohyblivch mezd. To mimochodem prokzal i vzkum proveden
v pti vznamnch zpadoevropskch zemch (vzkum byl proveden
v Nmecku, vdsku, Francii, panlsku a ve Spojenm krlovstv),
v nich v obdob 1987-1990 se vce ne polovina dotazovanch
organizac (ve vdsku dokonce mnohem vce) rozhodla zavst
flexibilnj mzdov soustavy. (str. 896)
		-- Milkovich, Boudreau
%
Pemny, kter ekaj na nae podniky, jsou dlouhodob. Stroje
se daj koupit a vymnit pomrn rychle, organizace (a zvlt
ta, kter trp zbyrokratizovanmi mafinskmi strukturami) se
mn he, ale lid, kte jsou nositeli a hlavnmi aktry
techto zmn, se mn nejhe. Pokusme se tedy spolen
vytvoit z podnik, kde bojuj vichni proti vem, organizace,
ve kterch vldne kooperace a harmonie pi prosazovn
strategie firmy. (str. 12)
		-- Koturiak, Gregor
%
Ve nasvduje tomu, e nastv nov ra ve vvoji podnik -
ra vyuvn lidskho potencilu, kde uprosted stoj lovk
a jeho schopnosti, jejich vyuvn vede nejenom k prosperit
firmy, ale tak ke tst lid a zvyovn kvality jejich
ivota. (str. 12)
		-- Koturiak, Gregor
%
Strategick management by ml eit pedevm nsledujc
skupiny problm:
- Jak vrobek mme?
- Jakm zkaznkm ho chceme nabdnout?
- Za jakou cenu?
- S jakmi zdroji (lid, technika, kapitl)?
Ukazuje se, e een tchto problm souvis pedevm se
zvldnutm zmn v podniku, zejmna s vedenm lid ke
spoluprci a vytven nov podnikov kultury. (str. 15)
		-- Koturiak, Gregor
%
V rmci podnik "budoucnosti" bude hrt jednu
z nejdleitjch rol informace, kter zskv pozici novho
vrobnho initele a kter vznik na trhu. loha marketingu se
v poslednch letech stle vc pesouv z psoben na zkaznka
na zjiovn jeho poteb a reagovn na n. Vvoj vrobk,
jakost, plnovn a zen vroby, projektovn vrobnch
systm - to ve vychz z informac, jejich velk st se
tvo prv v marketingu. Marketingov mylen se dostv do
kadho oddlen podniku. (str. 17)
		-- Koturiak, Gregor
%
Zkladn faktory majc vliv na pemny podnik v poslednch
letech je mon shrnout nsledovn:
1. Trn faktory - tvrd konkurence, globalizace trhu,
konjunkturln vkyvy, zkracovn cykl morlnho zastarvn
vrobk a vrobnch systm, vysok jakost pi relativn
nzkch cench, mnc se poadavky zkaznk.
2. Sociln faktory - poteba zkracovn a nov organizace
pracovnho asu, zvyovn mezd, humanizace prce, nov formy
motivace lid, vtaen pracovnk do podnikovch pemn, nov
pohled na zalenn prce v ivot lovka, zvyovn ivotn
rovn a kvality ivota, pemny v hodnotovm systmu lid.
3. Ekologick faktory - rostouc neeen problmy v ivotnm
prosted, kter vznikaj jako dsledek nekontrolovanho
rstu, zvyovn nejrznjch forem zaten ivotnho
prosted, omezen prodn zdroje a jejich neodpovdn
drancovn, rostouc ekologick uvdomn lid a jejich tlak
na podniky i legislativu. (str. 27)
		-- Koturiak, Gregor
%
Podniky hledaj rzn nekonvenn strategie, s netradinmi
vrobky otevraj nov trhy, dosahuj prunosti a nzkch
nklad aplikacemi automatizan techniky ve vvoji vrobk i
ve vrob, pouvaj nov postupy v plnovn a zen vroby,
vvoji a konstruovn vrobk, zavdj nov organizan
struktury, ru tradin hranice v podniku a integruj podnik
do jednoho celku anebo vyuvaj netradin zpsoby mobilizace
lidskho potencilu.
Mnoh z tchto pemn probhaj dnes ve vtin svtovch
podnik tak razantn, e je tento proces porovnvn
s revoluc. Jde o ppravu podnik pro tet tiscelet, kter
je sten motivovna rostouc konkuren hrozbou. (str. 28)
		-- Koturiak, Gregor
%
Dnen trh je pedevm dynamick a globln. V jeho vvoji m
hlavn slovo zkaznk, kter m stle vy nroky. U nen
zrukou spchu vyrbt lacin, standardn vrobky ve velkch
srich. spn jsou ti, kte dokou vyrbt pesn to, co
chce zkaznk - individuln vrobky vysok kvality za nzk
ceny.
Je samozejm, e rostouc sortiment, variantnost vrobk a
stle men vrobn dvky se nedaj zvldnout tradinmi
prostedky organizace, zen a vroby. (str. 28)
		-- Koturiak, Gregor
%
Dynamika trhu zpsobuje dynamiku v podnicch a mezi podniky.
Na trhu se objevuj stle nov vrobky a firmy, vytvej se
nov segmenty trhu. Je to o to sloitj, e trh je globln
- celosvtov. Dnes je obtn pedvdat, odkud pijde n
dal konkurent - ze kter zem nebo ze kterho oboru.
Jestlie zlikvidujeme konkurenci a vytvome voln msto na
trhu, me se stt, e ho obsad nkdo pln nov a postupn
vytla ns. (str. 28)
		-- Koturiak, Gregor
%
Od druh svtov vlky se zem dlily na bohat a chud - nyn
se zanou dlit na rychl a pomal. (str. 30)
		-- Jirsek J.
%
as je dnes skuten jednou z nejhlavnjch konkurench
zbran. Ne usilovn, ale rychl jsou dnes odmnni. Vechno se
vyvj a mn neuviteln rychle - technika obchod, kapitl,
poznn i proces rozhodovn. Stt na mst znamen dnes pro
podnik nejvt nebezpe. as jsou penze - to plat v dnen
dob dvojnsobn, protoe kdo nepijde se svm vrobkem vas,
nemus u dostat dal pleitost. (str. 30)
		-- Koturiak, Gregor
%
V boji o prvenstv na trhu se zan projevovat zajmav
vvoj: soupeen v jakosti vrobk bylo postupn nahrazeno
soupeenm ve sniovn vrobnch nklad, piem v poslednm
obdob se ukazuje, e hlavn konkuren zbran je as. ...
spn zvldnut tohoto magickho trojhelnku le
v podnikov sfe ve tech hlavnch oblastech:
- personl
- organizace
- technika a technologie. (str. 31)
		-- Koturiak, Gregor
%
Chaos v informanm toku, kter se lta budoval, existuje asi
ve vtin naich podnik. Krom toho si mezitm mnoh
oddlen zakoupila potae a nezaala s nim jinm, ne
s ukldnm tohoto chaosu do potaovch databz. Pi
spoluprci s jednm jinak velmi dobe prosperujcm podnikem
na severn Morav jsme napklad mli monost vidt mnostv
nejrznjch forem, v jakch si oddlen ukldaj daje o
zazench a jejich kapacit v podniku (inventarizace,
zakzkov oddlen, technologick projekce a pprava
technologie). Kad z tchto oddlen potebuje pro svou
innost jen st informac, vdy v jin form, piem kad
oddlen m tyto daje ukldny duplicitn, v rznch
formtech a databzovch prostedch, a navc se k tmto
informacm chov jako ke svmu vlastnictv. (str. 35)
		-- Koturiak, Gregor
%
Souasn vrobci mus zvldnout kombinaci dvou zkladnch
strategi - vrobkov know-how (siln inovace vrobk,
prvenstv na trhu, aktivn vytven segment trhu) a vrobn
know-how (nzk vrobn nklady, prunost, plnn termn
apod.). (str. 36)
		-- Koturiak, Gregor
%
Technika a organizace, jejich akceptovn a vyuvn zvis
pedevm na pracovncch, kte jsou ale dodnes ve vtin
naich firem na pokraji zjmu. een problmu, kter
rozmotvme vlastn z opan strany, zpsobuje nejen to, e se
obyejn zmry veden podniku nesetkaj s pochopenm a
nepinesou oekvan vsledky, ale vede zrove k tomu, e
mnoh podniky postupn ztrcej sv nejschopnj zamstnance.
(str. 38)
		-- Koturiak, Gregor
%
ada prmyslovch podnik dodnes pouv hierarchick
organizan struktury vytvoen ped vce ne sto lety.
V tchto strukturch s mnoha hierarchiemi a sloitmi
vertiklnmi informanmi toky u nen mon zvldnout
poadavky na rychlost, prunost a reakceschopnost. Potaov
integrace takovchto "sklerotickch" organizanch struktur
nen rozumnm eenm. (str. 39)
		-- Koturiak, Gregor
%
Zd se, e prunost a mal velikost podnik jsou zrukou
spchu v budoucnosti.
Peter Drucker k, e "budoucnost pat podnikm, kter jsou
dostaten mal na to, aby byly prun a nebyrokratick a
dostaten velk, aby si mohly dovolit dobr management".
(str. 39)
		-- Koturiak, Gregor
%
Souasn podnikatel mus v prbhu deseti let eit tikrt
vce problm ne jeho otec nebo dd za cel svj ivot.
(str. 45)
		-- Fourastie
%
Ten, kdo dnes hled tu jedinou sprvnou a nemnnou strategii
pro nejbli roky, hled zbyten. Dnes neexistuje dn
sprvn strategie, jej vytyen a plnn zaru obchodn
spch. Jedinou sprvnou strategi je strategie zmny.
(str. 48)
		-- Koturiak, Gregor
%
Podnik se mus uit zmn, t s n a vyuvat ji tak, aby ve
sprvnm ase a na sprvnm mst piel prv s tm, co
poaduje trh. Tato podnikov schopnost se asto oznauje jako
"fitness" podniku. (str. 49)
		-- Koturiak, Gregor
%
Rozvoj lid (personln management) povauje prof. Richard
Scase za stedn a nejdleitj sloku strategickho
managementu. "Nejde jen o to vytyit strategii - je
dleit propojit s n lidi a prosazovat ji s nimi" tvrd
prof. Scase a dodv: Mnoz podnikatel ze Zpadu k vm chod
celkem rdi. Mte pomrn ikovn lidi, ale chyb vm vlastn
strategie a mnoh manaersk schopnosti. Penechat vak
strategii podniku na zahraninho partnera nemus bt vdy to
nejrozumnj rozhodnut..." (str. 49)
		-- Koturiak, Gregor
%
Pi sv prci jsem neml na mysli vybudovn zvodu, ale lid.
Chtl jsem doslova vybudovat lovka, kter by byl vkonn a
lpe slouil zkaznkm, a on by potom vybudoval zvod. Jsem
toti pesvden, e nejvt ztrty v prmyslu a obchod
vznikaj nesprvnm stanoviskem, kter zaujm lovk ke sv
prci, ke svm spolupracovnkm a ke svm zkaznkm.
Organiztor, kter chce vybudovat velk podnik, mus nejprve
vytvoit morln a psychologickou zkladnu, na kter by se
jeho pracovnci mohli vyvjet. (str. 50)
		-- Baa T.
%
Principiln existuj dva zkladn pstupy k vytvoen
podnikov strategie:
- Podnik vychz z dkladn sebeanalzy a rozvj takovou
  strategii, "na jakou m". Tato "opatrn" strategie se tedy
  zamuje vce na existujc zdroje podniku (vrobek,
  technologie, finance, know-how, lid aj.) ne na mon
  strategick pleitosti.
- Podnik se orientuje na cle, kter mu v budoucnosti mohou
  zabezpeit profit, ale kter se vzhledem k jeho souasnmu
  stavu mohou jevit jako "nereln". Je to tedy strategie,
  kter se zamuje na budoucnost a strategick pleiosti,
  piem se odpoutv od ptomnosti a sna se rozvinout sv
  zdroje tak, aby se doshlo cl.
Ukazuje se, e v poslednch letech dosahuj podniky s touto
druhou strategi vtch spchu. Mnostv pklad, kdy
zvtzila tato na prvn pohled nereln vize, nm poskytly
v minulosti mnoh japonsk podniky. (str. 51)
		-- Koturiak, Gregor
%
Veobecn se uznv skutenost, e Japonci vnuj podstatn
vt sil podnikov strategii ne jejich amerit nebo
zpadoevropt konkurenti. Na strategii se pracuje neustle a
to nejen ve veden podniku, ale na vech rovnch. Strategie
podniku je spolenou vc vech pracovnk. (str. 56)
		-- Koturiak, Gregor
%
I tu nejmen a nejnepatrnj vc dlejme nejlpe na svt.
"Udlej nejdokonalej past na myi a svt si vylape cestu ke
tvm dvem," ekl Emerson, a moje zkuenosti potvrzuj
sprvnost jeho slov. A se vy, mlad podnikatel, dopracujete
ve svm podnikn k moci a bohatstv, pamatujte na Kristova
slova: "Ten, kdo z vs chce bt nejmocnj, nech je
sluebnkem vam." (str. 59)
		-- Baa T.
%
Ukazuje se, e nejspnj mylenky a vrobky vznikaj prv
zkm kontaktem se zkaznky. Na druh stran mnostv dobrch
een se na trhu neuplatnilo, nebo tato vazba chybla.
Naslouchat zkaznkm je dleit, ale to nesta. Tyto
informace, tuto zptnou vazbu je teba velmi rychle v podniku
zpracovat. Kontakt se zkaznky m vak i jin pozitivn
strnky - lid jsou obyejn rdi, kdy se firma zajm o
jejich nzor a spokojenost a projevuj j potom vt dvru.
(str. 60)
		-- Koturiak, Gregor
%
A 26 z 27 lid, kte mli njak patn zkuenosti
s obchodem, svou nespokojenost neprojevilo oteven, protoe
nevili, e by to prosplo. Co je ale velmi dleit - 91%
z nich vce do danho obchodu nepijde! A navc - kad
nespokojen zkaznk se se svou zkuenost podl s 9 a 10
dalmi. (str. 61)
		-- Koturiak, Gregor
%
Souasn celosvtov kooperace a globalizace trhu je novou
vzvou - podnik by neml bt zahledn jen na svj regionln
nebo nrodn trh. V obchod u pestaly platit hranice a
vechno je mon. Stle vce malch firem spn psob na
zahraninch trzch. Internacionalizace a prnik na vnj
trhy se mus stt dal dleitou soust podnikov
strategie. Je teba pekonat jazykovou bariru a pochopit nov
kulturn svt, ale pedevm je teba dslednosti a
trplivosti. (str. 62)
		-- Koturiak, Gregor
%
lovk, kter um jen nco, vydl mlo. Ale ten, kter um
vc, vydl mon i ptkrt tolik. A dospjete na msta
vedoucch pracovnk nebo obchodnch zstupc v cizch zemch,
zskte jistotu, e svou prac roziujete tak blahobyt sv
zem, e napomhte odbytu vrobk naich dlnk a nepmo
psobte na vku jejich pjm. Vy, kte nemte dost odvahy,
rozejdte se kousek do svta a rozhldnte se! Uvidte zem
poskytujc svm obyvatelm blahobyt, spokojenost. Ale to
vechno je vsledek namhav prce. (str. 62)
		-- Baa T.
%
Mnoz lid sn o spchu. Pro mne spov spch v opakovanm
nespchu a introspektiv. spch je jedno procento prce, ve
kter je 99% nespchu. (str. 63)
		-- Honda
%
Potebujeme o mnoho vce nespch a potebujeme je pedevm
rychle. Tato logika je jednoduch":
1. Musme pithnout kad oddlen k inovacm.
2. Inovace ale znamen prosazovn novho a nevyzkouenho.
3. Nejistota neustle stoup.
4. Stejn stoup i variantnost een.
5. Nejistota a variantnost se mus pekonat rychlm konnm.
6. Ten, kdo uskuteuje nov mylenky pi vysok variantnosti
   een, m i nespchy.
7. Kdo kon rychle, ten m t nespchy.
8. Dramaticky urychlen inovace znamenaj tedy i dramaticky
   stoupajc kvty nespch. (str. 63)
		-- Peters
%
Podnikov management se mus snait vzbudit v pracovncch
pozitivn vztah ke zmnm a vyuvat zmnu ve prospch podniku
a jeho zamstnanc. (str. 65)
		-- Koturiak, Gregor
%
1. Postavte se k takov skutenosti, jak je, ne k takov,
   jakou byste si pli.
2. Bute k lidem hodn.
3. Neite - vete.
4. Mte vci dv, ne budete muset.
5. Jestlie nemte konkurenn vhodu, nepoutjte se do
   soute.
6. Kontrolujte svj osud, nebo to udl nakonec nkdo jin.
(str. 65)
		-- Welch
%
Zd se, e v budoucnosti nebude problmem zskat novou
technologii, potae nebo programov systmy. Hlavnm
problmem bude zskat kvalitn pracovnky - od vrcholovch
manaer a k dlnkm v dln.
To si mus mnoh podniky uvdomit co nejrychleji, protoe
denn vyhazuj obrovsk penze na zmnu technologie a
automatizaci, ale asto pitom zapomnaj na rozvoj toho
nejcennjho, co maj - na rozvoj lid. (str. 68)
		-- Koturiak, Gregor
%
V ad podnik vldne nesprvn nzor, e v krizovch obdobch
se m etit na vdajch na vzdlvn. Naopak - prv
v tchto asech se mus podnik pipravit na nov rozmach a ml
by investovat do lid jet vc. (str. 69)
		-- Koturiak, Gregor
%
Lid by se v podniku mli stt podnikateli s nsledujcmi
vlastnostmi:
- manaery - agenty pemn podniku, se znanou dvkou svobody,
  kompetence, ale i odpovdnosti
- ochotou pevzt riziko a odpovdnost
- orientac na zkaznka
- nekonvennost a antibyrokraci
- ochotou prosazovat podnikovou vizi a strategii
- inicitory novch vc v podniku
- komunikativnost a ochotou hledat kompromis (str. 69)
		-- Koturiak, Gregor
%
Je to absurdn. Nechceme pochopit, e prmrn pracovnk je
schopen "hory penet", jestlie ho o to poprosme a jestlie
mu pro to vytvome podmnky. Tak pro to nedlme? (str. 70)
		-- Peters
%
Minul spch vis na podniku jako bemeno, bval pednost se
stv nedostatkem i zkzou. (str. 72)
		-- Toffler
%
dn spch, kterho podnik doshne, nen konen, stle je
teba pracovat na jeho zlepovn, odstraovn zkch mst a
vyuvn novch pleiost. A je n spch jakkoli -
pedevm veden si nesm dopt klid a bezstarostnost. Okol
se velmi rychle vyvj a mn a jak jsme u ekli - hranice
mezi spchem a nespchem je stle men. (str. 72)
		-- Koturiak, Gregor
%
Krtkodob zisky nejsou spolehlivm ukazatelem efektivnosti
zen. Zskat prostedky k vyplcen dividend tm, e se
odkld drba, sniuj nklady na vzkum nebo zsk jin
spolenost, to by dovedl kad. Dividendy a paprov zisky
nijak nepispvaj ke hmotnmu zajitn lid nikde na svt a
ani nezlep konkurenceschopnost dan organizace nebo
americkho prmyslu. (str. 14)
		-- Deming
%
Finann zen a jeho sluka - etnictv - jsou pouhopouhou
funkc celkovho zen; nejsou to o nic samostatnj
innosti ne innosti marketingov nebo provozn. V kad
fzi, od tvorby pln a jejich provdn a po hodnocen
vsledk a plnovn pro dal obdob, pedstavuje finann
zen silnin mapu, seln daje a zptnou vazbu, kter
zajiuje fungovn celho procesu zen. (str. 20)
		-- Olenick
%
Koncepce marketingu vychz z nzoru, e spch zan a kon
u zkaznka. Zjistte, co si zkaznk peje (a co si me
dovolit, navrhnte to, vyrobte a dodejte - lpe a levnji ne
ostatn - a zvtzili jste. Zante na to zapomnat a ani ti
nejsilnj nevyvznou bez rm. (str. 25)
		-- Olenick
%
1. Zavdc cena: je stanovena dostaten nzko, aby bylo
mon maximalizovat obrat, i pesto, e by vtina zkaznk
byla ochotna zaplatit cenu vy. V ppad novho vrobku
jednak znesnaduje vstup na trh novm konkurennm vrobkm a
jednak umouje pozdji - a bude vrobek pijat a zajist si
sv dominantn postaven na trhu - zvit jeho cenu.
2. Smetanov cena: veobecn se pouv v ppad zcela novch
vrobk, aby firma, kter s nimi jako prvn pichz, mohla
slznout smetanu - maximalizuje sv ziskov rozpt, ne zane
jednat konkurence. Jako vborn pklad nm me poslouit
digitln kalkulaka. A byla uvedena na trh za tm 200 USD,
je nyn mon koupit mnohem lep typy za necelch 5 USD.
3. Prestin cena: pouv se pro luxusn zbo, jako jsou
parfmy a dal druhy zbo, kter jsou iroce pijmny jako
velice kvalitn (nap. aspirin). V tchto ppadech je
zkaznk ochoten si piplatit a kupovat spe za vy cenu -
ekonomick logika tu funguje obrcen.
4. Dlouhodob stabiln ceny: udruj se tam, kde existuje
velk odpor vi zvyovn cen (v USA to dlouho platilo nap.
u lztek). Vyho zisku tedy me bt dosahovno jedin
(aspo v krtkm obdob) zmenovnm jejich velikosti i
sniovnm kvality (co me mt opan inek v dlouhodobm
obdob, pedevm v ppad sniovn kvality).
5. Zvhodnn ceny: vtinou jsou stanoveny o jednu penn
jednotku ne ne je zaokrouhlen nebo cel stka (nap. 99
cent nebo 99 dolar), nebo takov cena zkaznka
prokazateln mn odrazuje. (str. 40 a 42)
		-- Olenick
%
Bt konkurenn zdatn, obstt v ringu mezinrodnho trhu, to
pedpokld hledt ven, pozorovat cel svt, rozvjet svj
podnik v kontextu nronch zmn, kter vyvolvaj konkuren
stety. Do veden podniku pat lovk se smlm postojem,
rozhledem, schopn dvat dohromady souvislosti. (str. 66)
		-- Jirsek J.
%
Dochz ke "stdn str". Nastupuj iroce zaloen vd
osobnosti a dve uctvan "organiztoi", dvajc jednotliv
koly a vymhajc plnn, budou stle ustupovat. Neustoup
narz, a dokonce sehraj jet svou pozitivn lohu v dobch
kriz, kdy podniku me jt o krk a kolem nen rozvoj, nbr
prost peit. Bylo by vak tragick, kdyby z tto doasn
poteby vyvstal trval styl. (str. 66)
		-- Jirsek J.
%
Je toho dost, co ns oddlilo od pokroilho prmyslovho
svta. Ned se potat s tm, e si to jen uvdomme a vydme
se novou cestou. Dobrch 20 let se zpadn industrialismus
obrac jinm smrem. Nen nedohnateln, jeho zkuenosti
(spchy i chyby) jsou kolou, kter me nai cestu zkrtit.
Zatm vak tomu, e ji opravdu chceme urychlit, mnoho
nenasvduje. Je k asu, jak pod zcela novmi prapory se
pochoduje ve starch sestavch a starm krokem.
Nco se zlepilo. Pedevm volnost podnik pi tvorb
vlastnch strategi, rozhodovn o myslech a zdrojch. Je
pstup k erstvm zdrojm manaerskho poznn a zkuenost.
Svt manamentu je pro ns oteven dokon.
Ale ledacos je i hor. Napklad bezmylenkovit rozbjen a
oslabovn podnik, ztrta dvry ve vlastn sly a tak
ztrta odpovdnosti za udren a obnoven podniku,
konjunkturn zliba v reorganizacch, lpn na strnulch
organizanch dech atp. Jak ji bylo poznamenno: od
setrvanosti se meme dokat vtch malr ne od
konkurence. (str. 66)
		-- Jirsek J.
%
Dosaen spch netrv navky. V osmdestch letech se
rozilo podnikatelsko-manaersk slov, e "nic se neztrc
tak snadno jako spch". A pokrauje se, e spchu nejvc
kod, kdy z nj chceme tt. spch potebuje stle
obnovovat. (str. 89)
		-- Jirsek J.
%
V poslednch desetiletch vzrostl vznam osobnosti natolik, e
si vynucuje opustit vyjedn koleje personln prce a
pijmout pokroilej zpsoby rozvjen a uplatnn lidskho
potencilu. Poprv v djinch se osobnost lovka ve vrob
stv nejen przdnou lichotkou, ale produktivn silou. Stv
se nutnost soudob vkonn vroby. (str. 95)
		-- Jirsek J.
%
Rozmach podnikn zapluje svtov trh a uchz se o
koupschopnou poptvku. Nen pak divu, e podniky na otzku
"kdo je v konkurent ve svt?" nemaj plnou odpov. Napt
vzrst a najt v nm sv msto je stle obtnj. (str. 102)
		-- Jirsek J.
%
Operanm polem mnoha podnik se u stal "cel svt", Soudob
podniky se rozthly po cel zemkouli a t z toho, e
v rznch stech svta nachzej rozdln komparativn vhody.
Nkde vzkum a inenrstv, jinde levnou nebo kvalifikovanou
pracovn slu, surovinov zdroje, distribun st atd.
(str. 103)
		-- Jirsek J.
%
Ekonomick svt je "potet kulat": poprv, kdy jej obepluli
velc objevitel, podruh, kdy byl propojen obchodem a nyn,
kdy je provzn i vrobou. Svt souasnosti je dopravn
dostupn, letadlem se lze kamkoli dostat za den. Navc je
z informanho hlediska instantn: zprva se dostane kamkoli do
nkolika sekund a nepetrit ve dne i v noci. (str. 103)
		-- Jirsek J.
%
Dve bvalo v oblib pirovnn, e veden podniku m bt
"mozkov trust" (braintrust), tedy myslitelsk sted
podniku. Od toho nen teba ustupovat, ale nen to dostaten.
Do ela se dostvaj "bojovn myslitel", lid nejen
promylench nzor, ale i promylen akce. (str. 108)
		-- Jirsek J.
%
Nejvtm problmem nen lidi nadchnout, ale udret jejich
energii. Kdy se pekonaj pote, lid mvaj sklon si
odpoinout. spch pomh udrovat rozmach. Energie je
v lidech nesmrn mnoho, je nevyerpateln, ale potebuje stle
podncovat. (str. 116)
		-- Jirsek J.
%
Ne se zsk spch, je teba "zskat lidi". Mnoho se mus
vnovat chozen mezi lidmi, vysvtlovn, vyslechnut
pipomnek, pesvdovn, povzbuzovn. Podnik potebuje
oprat i ostruhy.
Kad na to nen. Jsou lid, jim rychlost a npaditost prost
nesed. Nesta na tempo, nezvldnou zmnu. Nechtj se tolik
namhat. Dobr, pak nejsou vhodn pro n podnik. Beze zloby
se rozejdeme. (str. 118)
		-- Jirsek J.
%
St by se mohlo ci, e urit vchoz vzdln peduruje,
kdo se po ebku podnikovch hodnost vyplh nejv. Pro
vkon vedouc funkce je vzdln potebn, ale nen tm
jedinm, co tvo hrnnou schopnost. Nikdo nebude proti
inteligenci a vzdln pro zen (leda u "podnikn",
k nmu je poteba jen drzost a dn skrupule), ale jsou nutn
dal vlastnosti, kter se nekryj s inteligenc a kterm
dn kola neu, napklad charakterov vlastnosti, jako
otevenost, upmnost, estnost, nebo voln vlastnosti,
napklad usilovnost, houevnatost, smlost, anebo citov
vlastnosti jako oddanost vci, vniv zjem atd. Dleit
snad je si pipomenout, e v na dob roste poteba
vdomost, znalost vci, pohrouen se do pedmtu. (str. 205)
		-- Jirsek J.
%
Manaersk praxe pinesla ji celou adu novch poznatk a
dovednost zamench na odvtvovou kvalifikaci. Vyzvednme
alespo metodu, pro ni jet nemme vhodn peklad -
benchmarking. S jej pomoc se porovnvaj podniky navzjem a
pedevm s nejlepmi. U bylo pipomenuto, e si podnik
obvykle neme klst za cl bt nejlepm, avak i tak m
vznam uit se od nejlepch a urychlovat postup kupedu.
(str. 207)
		-- Jirsek J.
%
lovk neznal vci si mysl, e podnikn zan s postavenm
tovrny, nkupem stroj, zazen a surovin a zamstnnm
pracovnk. To vak je myln pedstava. Nedvno byla postavena
tm dokonal tovrna na vrobu malho rozmnoovacho stroje,
kter byl technickm zzrakem. Kdy vak byl uveden na trh,
zkaznci o nj nemli zjem a vroba se samozejm zastavila.
Nemete zat vyrbt nco, co nen nikdo pipraven koupit.
Bez zkaznk nem vroba smysl. Je to ir pltvn.
Marketing je proto vrob nadazen. (str. 10)
		-- Rustomji, Sapre
%
Pohled zkaznka je odlin od pohledu vrobce. Marketingov
gnius Charles Revson to nejlpe vyjdil slovy: "V tovrn
vyrbme kosmetiku. V obchod prodvme nadji, nadji na
neodolateln krsn vzhled." (str. 10)
		-- Rustomji, Sapre
%
Dokonce i velmi dobe zaveden podnik si mus uchovat
citlivost k mncm se zkaznkovm potebm. K jeho
pipomnkm je nutn okamit pihldnout.
Jeho nvrhy by mly bt vdy pozorn zveny. Pedevm je
tedy nutn zkaznkovi rozumt a vit si ho. A prv to je
zkladem kadho spnho podnikn. (str. 12)
		-- Rustomji, Sapre
%
Zkaznk me mt v vrobek v oblib dnes, ale v okamiku,
kdy se na trhu objev lep nebo levnj konkurent, je se
starou lskou konec. Zkaznk nezn sentiment. Nerespektuje
tradice. Je vrn jen svmu vlastnmu zjmu, kter sleduje
zcela bezohledn. (str. 13)
		-- Rustomji, Sapre
%
Z psychologickho hlediska nen moudr nabzen vrobek
pechvalovat. Fordv vz Edsel byl nespn, protoe nemohl
dostt poadavkm vytvoenm hlunou reklamou. Na silnici
zklamal. Prodvajc m bt pi nabzen vrobku realistick.
(str. 16)
		-- Rustomji, Sapre
%
Prce v organizaci by mla bt uspodna tak, aby poskytovala
co nejir prostor pro individuln rozvoj lid, kte v n
pracuj. Prce pidlovan kadmu lovku by mla bt pesn
vymezen. Mla by obsahovat uritou mru odpovdnosti. Mla by
vyadovat vyuit znalost a pedstavivosti. S tm, jak se
rozvjej znalosti a dovednosti jedince, se automaticky
zvyuje i rove cel organizace. (str. 31)
		-- Rustomji, Sapre
%
Je prvoadou odpovdnost kadho managera, aby pln
podporoval rozvoj schopnost lid, kter vede. Pod tmito
schopnostmi rozumme energii, dovednosti, znalosti, nadn a
pedstavivost lovka. Manager me pro jejich rozvoj udlat
mnoho. Ml by se postarat, aby byl kad pln pracovn vyten
a zabezpeen nutnm vybavenm a prostedky. Manager by ml
lidem vit, vst je a povzbuzovat. Lid se maj stle uit,
jak dlat svou prci lpe a jak zvldat nov koly. Manager by
na n ml pevdt pravomoc a odpovdnost. A pedevm by ml
neustle trvat na nejvy kvalit kadodenn prce. Mus bt
vdy nestrann a spravedliv, protoe nen nic kodlivjho
ne pocit, e hodnot a odmuje sv podzen z jinch
dvod, ne jakmi jsou vsledky jejich prce. (str. 31)
		-- Rustomji, Sapre
%
Nkte managei asto sv podzen kritizuj i poniuj
velmi nevybravm zpsobem, co mv katastrofln nsledky.
Poniovn je velmi kodliv. Podkopv sebectu lovka. Jeho
morlka kles. Ztrc bojovnho ducha. Vytv si siln odpor
ke svmu nadzenmu, organizaci i ke sv prci. (str. 33)
		-- Rustomji, Sapre
%
Kad lovk mus vce i mn sm rozhodovat o tom, jak svou
prci vykonat. Uklzeka se mus rozhodnout, jak istc
prostedek  pouije. dn f neme kontrolovat vechna
rozhodnut uinn jeho podzenmi. Nleit vyuvn
volnosti v rozhodovn zvis na tom, do jak mry jsou lid
ochotn spolupracovat s vedenm. (str. 37)
		-- Rustomji, Sapre
%
Dobr veden, vysok morlka, tmov duch a ast vtiny
pracovnk na zen organizace jsou tm, co zajiuje vysokou
produktivitu. Dobr mzdy a dobr pracovn podmnky jsou jen
nutnou, ale zdaleka nepostaujc podmnkou. (str. 43)
		-- Rustomji, Sapre
%
Ten, kdo nedl dn chyby, nedl ani dn pokroky.
(str. 44)
		-- Roosevelt T.
%
Chyby peliv analyzujte. Mohou bt zpsoben nepozornost,
nevhodnm vrobnm postupem nebo jeho patnm pochopenm.
S chybami muste potat vude tam, kde se dl nco novho.
(str. 45)
		-- Rustomji, Sapre
%
Ve svt podnikn se asto setkvte s nejistotou. Podnikn
je vdy riskantn. inte-li odvn, riskantn rozhodnut
chladnokrevnm zpsobem, je to znmkou duevnho rozvoje. Kdy
to okolnosti vyaduj, umte ekat, ale tak se umte okamit
rozhodnout, je-li to teba. To je znamen vyzrlosti vaeho
sudku. (str. 48)
		-- Rustomji, Sapre
%
Muste pemlet samostatn a mt odvahu odliit se od
vtiny. Nezvisl nzor ukazuje duevn slu. (str. 48)
		-- Rustomji, Sapre
%
Moudrost je vrcholem duevnho rozvoje. Zahrnuje v sob
schopnost pochopit, co je doopravdy dleit. Moudr manager
kupkladu v, e poctivost zamstnance je dleitj ne
vmluvnost nebo dokonce zrunost. (str. 48)
		-- Rustomji, Sapre
%
Podnikn existuje proto, aby uspokojilo poteby spolenosti -
a spolenost se neustle mn. Podnikn, kter se nemn
v souladu s mncmi se poadavky, nepeije. (str. 61)
		-- Rustomji, Sapre
%
Management asu je rovn nanejv dleit, protoe je klem
k vy produktivit. as je nejvzcnjm ze vech zdroj,
jimi disponujete. as je naprosto nenahraditeln. as
ztracen jednou je ztracen navdycky. (str. 70)
		-- Rustomji, Sapre
%
Dokonal organizace je mtus. Nco takovho prost neexistuje.
Kad organizace je do jist mry nedokonal; je v n vdy
urit dl tenic a frustrac, jakkoli mal. Nelze se vyhnout
uritmu pekrvn pravomoc i innost. Nen mon zcela
odstranit pltvn a neefektivnost. Pesto vak me bt mezi
dvma organizacemi propastn rozdl. Jedna me bt pln
ivota a prosperujc, pestoe nedokonal, zatmco druh,
spolu se svou nedokonalost, je tak bezvldnou a neinnou.
(str. 163)
		-- Rustomji, Sapre
%
Jakmile se organizace rozrst, funkcionln struktura
pestv stait. Jednotliv oddlen se stvaj pli
neohrabanmi. Jsou nhle arogantn. Jejich vedouc se staraj
vce o rozsah svho impria a podnik je nien vnitnmi spory.
Oddlen se pak u vce nestaraj o hlavn cle podniku.
Jejich rozhled je omezen pouze na jejich vlastn presti.
(str. 171)
		-- Rustomji, Sapre
%
Setkte-li se se svmi podzenmi i spolupracovnky pi
njak neformln pleitosti, teba na verku, nebute
k nim nadmru dvrn. Mete se zastnit zbavy, bt zdvoil
a galantn, ale stle byste mli zstat trochu mimo. Plin
dvrnost sniuje vnost. (str. 80)
		-- Rustomji, Sapre
%
Nekejte ti slova tam, kde sta jedno. Strunost et sly
a as. Je opravdu hospodrn. Posiluje vai autoritu. Vae
slova zskvaj vhu. Uvannost je zbyten a matouc.
(str. 82)
		-- Rustomji, Sapre
%
Dobr vdce mus znt pohnutky svho jednn. Nade ve mus
ctt urit zkladn principy a bt oddan clm organizace,
pro ni pracuje. Mus odolat vem svodm a bt vdy
objektivn. Jeho rozhodnut mus bt spravedliv a rozumn.
Kdy lovk rozum sm sob, me si vypstovat sebekze i
sebeovldn. Pak je peduren k tomu, aby byl respektovn,
ba co vc - aby byl milovn. (str. 82)
		-- Rustomji, Sapre
%
